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风险管理培训—实践分享二零一零年八月本资料为第一会达公司版权所有，仅供此次培训使用，不得擅自传阅、引用或复制2培训大纲I.常见的风险管理建设路径II.实践分享III.总结3企业实施全面风险管理的不同路径路径一：“自上而下、逐层推进”——从总部入手，建立整体风险管理体系框架，逐步向具体业务延伸落地。路径三：“专项治理、纵向到底”——从某个具体风险切入，制定可操作、可执行的风险解决方案，并通过信息系统落地实施。路径四：混合型路径二：“由点及面、横向铺开”——从试点单位切入，积累实施经验，推广到其他业务。4导致路径差异化的主要因素企业的管理特点不同–总部的管控力度和推动力–下属单位的管理基础和执行能力–风险管理工作的现有基础企业所处的风险环境的复杂程度不同–市场化程度、行业竞争度–企业本身的业务、组织和风险特点–外部监管和合规的要求对风险管理的认识和理解程度不同–领导者对风险管理的认识–管理文化和管理习惯5培训大纲I.常见的风险管理建设路径II.实践分享III.总结全面风险管理建设规划案例全面风险管理体系案例专项风险管理案例6案例一：某企业风险管理建设规划7工作思路全面风险管理体系建设主要内容XX集团全面风险管理体系建设现状XX集团全面风险管理体系建设差距XX集团全面风险管理体系建设总体目标全面风险管理体系建设的原则和思路XX集团全面风险管理体系建设阶段目标XX集团全面风险管理体系建设路线图XX集团全面风险管理体系建设具体内容XX集团全面风险管理体系建设的关键成功因素和具体措施（工作思路图）8与全面风险管理体系建设的差距从经验上判断主要风险，还未进行全面风险评估。正在偿试建立财务预算指标监控和预警。还未清晰定位和明确各职能部门的风险管理职责。内控体系建设工作正在完善过程中。初步建立了风险管理检查报告之一，即内控检查报告，其它报告机制还未建立。还未建立风险信息系统。集团全面风险管理体系建设的差距全面风险管理体系建设的主要内容–风险列表和重大风险列表–重大风险分析–风险偏好和风险承受度–风险应对策略–重大风险监控和预警–风险管理专职机构和职责–其它各部门风险管理职责–风险评估报告–风险战略报告–风险监控报告–风险管理检查报告–风险管理年度工作报告–内控制度与流程–风险管理信息系统风险评估风险战略风险组织职能内部控制风险管理报告风险信息系统9确定总体建设目标XX集团全面风险管理体系建设的总体目标通过全面风险管理确保将风险控制在与集团总体战略目标相适应并可以合理承受的范围内；通过全面风险管理确保集团经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；通过全面风险管理确保集团内、外部实现真实可靠的信息沟通；通过全面风险管理确保遵守相关法律法规；通过全面风险管理确保集团建立重大风险的应对机制，不因灾害性风险或人为失误造成重大损失。按照国资委《中央企业全面风险管理指引》的相关要求和集团发展战略对风险管理的客观要求，集团应在现有风险管理体系建设的基础上，继续建设和完善全面风险管理体系，并实现体系在集团全系统的有效运行，从而保证集团持续、稳定和健康的发展。10建设原则和思路为实现集团全面风险管理体系建设的总体目标，需要明确集团全面风险管理体系建设的基本原则和思路。建议集团全面风险管理体系建设遵循以下基本原则：战略性原则：以保障公司战略目标实现作为核心；适用性原则：体系建设需适合集团的特点；实效性原则：体系建设注重建设成果的操作性和实用性；兼容性原则：全面风险管理体系与现有管理体系相融合。根据全面风险管理体系建设方法论、体系建设的基本原则、集团的特点和集团风险管理建设的现状等因素，建议集团全面风险管理体系建设采用“整体设计、重点推进、分步落实，整合运行”的基本思路。这种思路可以：保证全面风险管理体系的完整性和建设的合理性；保证体系建设契合集团的特点，以医药企业重大风险作为管理重点；保证各阶段的实施成果真正落地，充分体现全面风险管理的实际效果；保证全面风险管理体系建设的最终成果在全系统能够充分整合和有效运行。11阶段性目标08年之前08年到09年09年到10年近期目标中期目标长期目标•集团全系统完成全面风险评估工作，实现对集团和下属各单位风险、重大风险有效识别和分析；•集团建立风险战略，明确集团风险承受水平和风险应对策略，实现对重大风险的监控和预警；•集团层面完成全面风险管理体系框架搭建工作，同时完善风险管理组织职能、内控体系和风险管理报告体系等。•在集团和相关业务单位有选择地统一推进重大风险的管理，例如，实现对投资风险、质量风险、市场风险或现金流风险等重大风险的有效管理，同时实现与集团体系的整合运行；•在重点业务单位完成全面风险管理体系框架搭建工作，同时完善风险管理组织职能、内控体系、风险管理报告体系等；•集团和重点业务单位的全面风险管理体系实现整合运行。•完成集团系统内其它业务单位全面风险管理体系建设的推广工作，分别实现体系框架的搭建工作，同时完善风险管理组织职能、内控体系和风险管理报告体系等；•集团全系统实现全面风险管理体系的整合运行，并根据运行情况不断完善提升；•在集团全面风险管理体系完成整合运行和ERP系统正式应用的情况下，完成风险管理信息系统，并实现集团全面风险管理体系在信息系统上有效落实。12全面风险管理体系总体线路图体系建设阶段集团层面重点业务单位其它业务单位•在集团全系统进行全面风险评估，识别和分析重大风险；•建立集团全面风险战略，明确集团风险偏好、风险承受度和应对策略，实现对重大风险的监控和预警；•在集团层面完善包括风险管理组织职能、内控体系和风险管理报告体系等在内的全面风险管理体系框架。•在集团和相关业务单位由上至下有选择地统一推进重大风险管理工作；•将重大风险管理纳入集团体系整合运行。•选择重点业务单位，建立包括风险管理组织职能、内控体系、风险管理报告体系在内的全面风险管理体系框架；•将重点业务单位全面风险管理体系纳入集团体系内整合运行。•在其它业务单位建立包括风险管理组织职能、内控体系、风险管理报告在内的全面风险管理体系框架；•将其它业务单位的风险管理体系纳入集团体系内整合运行；•在集团全系统完成全面风险管理体系整合运行的基础上，建立全面风险管理信息系统。XX集团全面风险管理体系建设总体路线图阶段1：（08.04-08.09）阶段2：（08.10-09.02）阶段3：（09.04-09.09）阶段4：（09.10-10.03）近期中期长期全面风险评估建立风险战略风险组织职能完善内控体系风险报告体系全面风险评估全面风险评估重大风险管理体系整合运行重大风险管理体系整合运行重大风险管理体系整合运行建立风险战略风险组织职能完善内控体系风险报告体系体系整合运行风险信息系统建立风险战略风险组织职能完善内控体系风险报告体系体系整合运行体系整合运行风险信息系统体系整合运行风险信息系统体系整合运行13具体建设内容全面风险评估建立风险战略风险组织职能完善内控体系风险报告体系时间进度08年4月08年5月08年6月08年7月08年8月08年9月工作内容1.收集XX集团全系统各单位相关信息资料，对XX集团内、外部环境进行分析，整理形成XX集团综合信息框架；2.根据XX集团的环境特点、行业特点和企业管理特点等，建立集团风险辩识方法框架；3.通过电子问卷系统、访谈、专家意见等方法，对集团各单位的风险进行识别，形成集团和各业务单位风险列表；4.采用风险评估方法，对风险列表进行测评，找到XX集团重大风险，并对重大风险的属性、动因、关联和量化关系等进行分析；5.在风险识别、评估和分析的基础上，形成XX集团全面风险评估报告，并对集团全面风险管理情况进行诊断，找到风险管理的优势和不足。里程碑形成《XX集团各单位风险列表》和《XX集团重大风险列表》；形成《XX集团全面风险评估报告》；形成《XX集团全面风险管理诊断报告》。全面风险评估建立风险战略风险组织职能完善内控体系风险报告体系时间进度08年4月08年5月08年6月08年7月08年8月08年9月工作内容1.研究医药行业风险特征、行业重点企业风险偏好和风险承受度，结合XX集团和各业务单位的风险水平，初步明确XX集团和各业务单位的风险偏好和风险承受特点；2.综合分析XX集团重大风险的量化指标，建立重大风险量化模型，并利用计算机模拟、VAR等统计和量化分析方法确定XX集团重大风险承受度和预警区间；3.根据集团风险编好和风险承受度，明确集团风险管理目标、原则、政策和指导方针，并建立集团重大风险应对策略和方法；里程碑形成《XX集团重大风险指标分析报告》；形成《XX集团风险战略报告》。14关键成功要素全面风险管理体系建设工作是一项涉及XX集团全系统所有单位、所有组织部门、所有岗位人员的一项长期任务，也是企业管理的一项变革活动，为实现成功建设的目的，需要关注几项关键成功因素：全面风险管理体系建设是一个组织变革的过程，需要集团管控模式、流程的进一步调整和组织权责重新分配，只有高层领导者意见统一，并大力推动才能获得成功。全面风险管理体系建设是全体员工日常管理和经营工作不断深化的过程，需要全体员工积级参与，尽职尽责完成相关风险管理工作才能获得成功。全面风险管理是一个专业化较强的领域，需要内、外部专家在专业理论和实践经验方面的大力支持才能使体系建设获得成功。全面风险管理体系建设过程是一个长期实施并不断完善的过程，需要根据新的情况和新的要求灵活变化管理才能获得成功。全面风险管理是一个较新的管理课题，需要针对不同层面的管理人员和员工进行相关管理培训并掌握专业管理知识才能使体系建设获得成功。全面风险管理体系建设过程是一个分阶段的持续性的工作过程，需要对过程建设成果质量实施监控并不断改进才能获得成功。成功的全面风险管理体系建设实施监控全员参与专家支持变化管理管理培训领导推动15案例二：某集团企业全面风险管理体系建设项目概况•某国务院直管的大型中央企业下属最大的子公司，从事海外能源投资开发，在27个国家和地区运作70多个项目；•在经历了探索起步和迅速成长两个阶段后，为了应对快速发展阶段公司面临的复杂的内外部风险，确保战略目标实现，公司于2007年启动了全面风险管理体系建设项目，并邀请第一会达为其提供相关的咨询服务。目前双方的合作仍在继续和深化。公司概况实施路径阶段一设计ERM体系框架，并在总部层面实施阶段二选择试点单位，开展体系建设工作阶段三全面推广，覆盖所有项目阶段四体系在总部与项目层面整合运行“整体设计，逐层推进，分步实施、整合运行”前期准备工作组织准备——成立了以总经理为主任的风险管理委员会，办公室设在风险管理与内控部。整体规划——组织编制了《公司风险管理体系建设实施规划方案》，明确了体系建设各阶段的主要工作和里程碑实施培训——针对公司管理层、公司员工、工作组成员开展针对性的培训内控部牵头项目联合工作组项目执行团队专家顾问/技术支持团队风险管理办公室成员参与项目领导小组公司领导层工作机制风险管理办公室成员积极参与行业专家和风险管理专业机构共同参与部门层面的充分研讨和交流定期的工作汇报机制培训工作贯穿始终广大员工的积极响应组织机构项目的组织已经完成计划完成公司总部公司总部全面风险管理体系建设全面风险管理体系建设专项风险管理专项风险管理**公司**公司海外地区公司海外地区公司海外项目公司海外项目公司国内下属企业推广海外单位推广体系建设内容一览体系建设的主要内容公司总部：全面风险管理管理体系建设专项风险管理下属国内企业：风险管理与内部控制体系建设重大风险专项管理海外单位：海外地区公司及项目公司体系建设规划方案总部体系建设的主要内容风险评估制定公司风险管理策略设计风险管理职能设计风险报告体系设计风险管理流程重大活动风险管理改进信息系统规划与建设风险评估体系设计信息系统策略制定具体风险改进I.风险评估II.公司风险管理策略制定III.风险管理体系设计IV.重大风险管理改进V.风险管理信息系统规划与建设风险评估的工作内容：围绕战略目标，在公司