工程项目管理-笔记

工程项目组织与管理（笔记）一、工程项目管理及其管理模式（一）工程项目的特点与复杂性特点:1.一次性2.唯一性3.目标的明确性4．项目相关条件的约束性复杂性:1.交易和生产过程的复杂性2.组织的复杂性3.环境的负责性（二）工程项目周期与阶段周期的四个阶段：前期、准备、实施、运营前期阶段准备阶段实施阶段投产运营阶段特点投入少，对项目效益影响大战略决策的具体化，很大程度上决定了项目实施的成败工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，管理难度最大主要工作由业主自行完成主要工作投资机会研究、可行性研究、评估和决策初步设计和施工图设计；征地；货物采购、工程招标及供应商的确定；签订承包合同。工作重点是为项目准备和安排所需的建设条件。施工、联动试车、试生产、竣工验收等工程的保修、回访及后续服务、项目评价等主要成果项目概念的提出，可行性研究报告，决策手续图纸的交付、开工命令项目完工、试生产、竣工验收合格，设备完全投入施工报废拆除或者改变功能（三）利害关系者的要求序号名称要求和期望1业主投资少、收益高、时间短、质量合格2咨询单位及时提供信息和决策；轻松的工作进度表；合理、及时的工作报酬3承包商合理的利润和按时支付工程款；及时提供施工图纸及其他服务；自行选择施工工法；不受其他承包商干扰4供应商质量、规格、标准、时间要求合理；丰厚的利润5生产运营部门培训了合格的生产人员；建立了合理的管理制度与操作规程；按时按质形成综合生产能力，保证运营6政府机构与整个国家的法律、政策、目标一致7金融机构贷款安全、回报丰厚、按期回款8公用设施管理部门及时提出服务要求；最低限度干扰环境9社会公众无社会风险、无污染；质量优良、价格合理；能产生社会效益10内部部门足够的信息资源、人力、材料；优良的工作环境；松弛的工作进度（四）项目管理的目标和过程控制1、工程项目目标系统目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。在前期策划过程中即要建立目标系统，并将其贯穿项目全过程。（1）目标的建立过程①工程项目构思构思常常由以下一个或者几个因素影响：市场需求、经营需要、客户要求、技术进步、法律要求、国际为解决社会问题。②识别需求识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。③提出项目目标通过对项目本身和工程环境的分析，确定符合实际需要情况的需求目标。可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。分析的具体内容：A:工程项目拟提供的产品或服务④建立目标系统名称含义内容系统目标整个工程项目的总目标可分为工程项目工程目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等子目标仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统的子目标系统可执行目标应具有可操作性，又称操作目标用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务（2）目标系统建立的依据①业主的需求说明②法律、法规、规章等③国家、行业颁布的强制性标准、规范、规程等④其他资料。如与本项目性质类似的历史数据、最新技术发展等（3）目标系统建立的方法采用工作分解结构（WBS）方法。WBS是一种层次化的树状结构，将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。2、过程控制过程：一组将输入转化为输出的相互管理和相互作用的活动。（1）工程项目过程的分类分类标准分类作用创造产品的过程前期策划、设计、采购、施工、验收、总结评价关注实现项目产品的特性、功能和质量。是项目的基础，是项目管理的对象。能够保证项目产品的功能特性。项目管理过程启动、计划、执行、控制、收尾不因产品的不同而各异。是对创造产品过程的管理。是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。（2）工程项目的过程管理过程管理：是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。理论基础：控制论。控制=技术+监督+纠正措施PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环方法：名称含义内容计划为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划1.明确工作目标并按工作分解结构（WBS）原理将工作层层分解，确定每项作业的具体目标；2、明确实现目标的具体操作过程；3、确定过程顺序和相互作用4、为运行和控制过程制定准则和方法5、保证必需的资源和信息以有效支持过程运行6、在以上基础上，作出详细工作计划7、对工程项目计划进行评审、批准实施资源投入到成果实现的过程协调人力和其他资源以执行工程项目计划检查对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程目标的实现1、客观情况发生变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须作出处理相应的变更。2、通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进措施，使管理工作持续进行。PDCA是一个动态的过程，不包括项目的启动和收尾两个子过程。采用PDCA循环管理达到的目的：1选择最佳路径2确定过程有效运行条件、控制关键点和方法3明确各过程的联系，界定过程间的的接口4协调各过程活动5确定监测、测量、分析过程的方法和步骤6确保持续改进（五）工程项目的管理模式1、工程项目业主方管理模式业主自行管理模式也经常聘请投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理1、优点：可以充分保障业主方对工程项目的控制，随时采取措施以保障业主利益的最大化。2、缺点：组织机构庞大、建设管理费用高，对于缺乏连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。项目管理（ProjectManagementPM）服务模式1、含义：指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。2、工作内容：决策阶段编制可行性研究报告；准备实施阶段提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务。3、优点：①可以充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一；②业主可以比较方便的提出必要的设计和施工变更。4、缺点：①增加了业主的额外费用；②主和设计单位不直接沟通，不利于提供沟通质量；③项目管理单位职责不易明确。5、适用：大型项目或复杂项目。特别适用业主委托管理模式业主管理能力不足的项目项目管理承包（ProjectManagementContractingPMC）模式1、含义：业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。2、优点：①可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调项目的设计和施工，减少矛盾；②管理承包商负责整个施工前阶段和施工阶段，有利于设计变更；③业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采取快速路径法施工，缩短项目工期。3、缺点：①业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；②业主对工程费用不能直接控制，存在很大风险。代理型（AgencyCM）模式1、CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同。特点：由业主委托的CM方式项目负责人与设计单位、咨询单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，业主与承包商直接签订施工承包合同。2、CM模式优点：①可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减少投资风险，较早获得收益；②CM经理较早介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性；③可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工。3、CM模式分代理型和风险型两种。采取代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，一般采取固定酬金+管理费（成本补偿合同）。代理型CM模式：优点：①业主可自由选定建筑师进行设计；②在招标前可以确定完成的工作范围和项目原则；③可以有完善的管理和技术支持；缺点：①明确整个项目的成本之前，投入较大；②索赔和变更的费用可能较高，业主方投资风险较大；③于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本做出保证。“代建制”模式1、含义：投资方经过规定的程序，委托或者聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。2、运作模式：①“委托代理合同”模式，由项目业主或法人采用招投标方式选定一个工程管理单位作为代建单位，由代建单位代行项目业主的职能，依法办理有关审批手续，组织选择工程服务商合承包商，项目建成后协助委托人组织项目的验收。②以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。3、实施方式：①全过程代建，科研报告、初步设计、建设实施、竣工验收的全过程管理。②两阶段代建，即将项目氛围项目前期工作阶段和项目建设实施阶段代建两阶段。前期代建包括科研报告、项目报批、设计单位选定、规划许可证和土地使用证的办理、土地拆迁；工程代建为授权代建人办理开工申请报告、办理施工许可证、招标施工单位、组织协调施工建设、竣工验收、交付使用和工程保修。设计-管理1、含义：通常指同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采取阶（Design-Management）模式段分包的方式。2、优点：可以充分发挥设计-管理公司的设计长处；3、确定：设计管理公司一般的施工管理能力较差。2、工程项目融资管理模式（1）BOT模式（Build-Operate-Transfer建造-运营-移交）有时也称“特许经营权（concession）”方式，是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从政府处获得某些基础设施的特许建造经营权，然后由此类发起人联合其他各方组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。是一种有限追索权的项目融资方式。（2）延伸①BOOT：build-own-operate-transfer建造-拥有-运营-移交②BOO：build-own-operater建造-拥有-运营③BLT：build-lease-transfer建造-租赁-移交④BT：build-transfer建造-移交⑤PPP：public-private-partnership政府与社会资本合作3、工程项目承包管理模式模式含义优点缺点传统的发包模式，设计、施工分别委托不同单位承担，核心组织为：业主-管理咨询师-承包商。业主委托管理咨询1、长期、广泛的在世界各国采用，管理方法成熟；2、业主自由选择设计、监理人员，1、周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2、管理、协调工作较复杂，管理费较高，前期投入较大；3、对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性（constructability）”考虑不够时，容易产生DBB(design-bid-build,设计-招标-建造)师进行前期的可研工作，项目立项后进行设计，设计基本完成后通过招标确定承包商。便于控制设计；3、可采用各方均熟悉的标准合同文本（如DIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险控制。变更，从而引起较多的索赔；4、出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。DB（design-build,设计-建造）工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可以对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许部分采用单价合同。总价合同中，承包1、由于设计工作由承包商承担，减少了索赔；2、施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；3、对投资和完工日期有了实质的保障。1、业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节控制能力降低；2、总价包干可能影响项目的设计和施工质量。商承担了大部分责任和风险，常适用于房屋建筑和大型土木、电力、水利、机械等工程项目。EPC/T（engine