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··1中国石化IT共享服务中心建设方案为贯彻集团公司工作会议精神，落实党组“构建资源优化平台和机制”、“转变总部职能、做实事业部”的要求，根据集团公司总部共享服务中心建设工作方案，现就建立中国石化IT共享服务中心提出如下建设方案。一、建设目标（一）总体目标结合共享服务发展全球化和一体化的趋势，通过创新服务模式和信息化管理变革，按照“统一规划、分步实施、先易后难、持续改进”的原则，先试点后推广，先区域再整合，逐步扩展IT共享服务的范围和内容，最终将集团公司境内外所有具备条件的IT服务纳入共享服务范围，建成规范和高效的IT共享服务中心，提供专业化、标准化的IT服务，降低IT运营成本、提高工作效率和服务质量，规范IT服务管理，同时为财务、人事等其他共享服务提供信息技术支撑，促进公司实现“建设世界一流能源化工公司”的战略目标。（二）试点目标试点建立区域IT共享服务中心，促进IT服务的规范化和标准化，为试点单位提供具备共享条件的IT服务，降本增效、··2提升服务水平和服务质量、提高用户满意度。探索IT共享服务的组织和运行管理模式，逐步合理划分总部信息化管理部、事业部、专业公司、企业和IT共享服务中心之间的职责界面。总结适合中国石化的IT共享服务的实施方法，积累经验，为制定总体规划以及全面推广提供必要的支撑。二、建设内容（一）组织架构中国石化IT共享服务组织作为独立运营和核算的实体，拟在ERP支持中心和运维支持中心的基础上，适当吸收企业和社会上信息化专业人才进行组建，建议运行初期由一名信息部领导分管。信息部作为中国石化IT共享服务中心的归口管理部门，对共享服务进行战略管控和绩效管理，并会同各职能部门、事业部、专业公司和企业（简称“服务需求方”），对共享服务中心进行考核。IT共享服务中心在信息部的领导下，根据与服务需求方签订的服务协议提供专业的IT技术服务。在IT共享服务中心内部，设立两级服务管理组织，总部层面按照服务内容进行专业划分，协同财务、人事共享服务建立区域服务中心。··3图2-1IT共享服务中心组织架构在试点区域IT共享服务中心成立并运行平稳后，将逐步按区域进行部署覆盖，并在地域上扩展至海外，以使IT共享服务可以达到全球范围内24小时不间断运行。（二）职责划分信息部作为共享服务管理方，主要负责组织制订IT共享服务发展规划，以及配套组织和工作机制建设，组织检查、评估和考核IT共享服务中心工作。IT共享服务中心根据与服务需求方签订的服务水平协议提供相应服务；在共享服务运作过程中，负责组织制订IT共享服务制度、流程和规范，以及共享服务标准和水平协议等配套办法；负责组织制定共享服务年度工作目标任务和计划安排；负责定期向信息部汇报共享服务运行工作情况，向服务需求方提供服务满意度调查和服务绩效报告。总部职能部门、事业部、专业公司和企业作为服务的需求方，··4对IT共享服务中心提出服务需求，并共同制定服务水平协议，并在服务执行过程中完成必要的配合工作，并给与服务反馈。同时，为了保障共享服务的有效沟通和反馈，在服务需求方设置专人完成相关沟通协调工作。图2-2IT共享服务职责界面同时，IT共享服务中心对于财务、人事共享服务中心而言，三方在服务接入和服务平台统一后，协同对外提供共享服务；三方之间的内部关系为服务提出和服务提供的双向关系，即IT共享服务中心即做为服务提供者为其它职能共享服务中心提供IT相关的支持服务，也可以向其它职能共享服务中心申请服务。··5图2-3IT共享服务中心与其它共享服务的关系（三）服务内容IT共享服务中心主要是承接集团、事业部及企业的事务性工作，在信息部的领导下，为总部职能部门、事业部、专业公司和企业提供共享的、全局性和基础性的IT服务。服务内容主要包括各类应用系统的支撑服务、桌面及本地服务、通讯及沟通服务、网络及硬件服务、VIP服务等。图2-4IT共享服务内容··6在共享服务内容建设过程中，遵循“先易后难，逐步丰富”的原则，阶段性地提供可以实现共享的IT服务内容。图2-5试点IT共享服务内容对应用支持的共享服务细分，则按照“先总部统一推广后企业自建”的原则，根据应用系统的成熟度及标准化程度，逐步纳入共享服务的范围。图2-6应用支持服务内容··7（四）IT共享服务平台建立集中统一的共享服务管理平台，包括呼叫中心、服务台、自助服务门户、服务管理等，实现对财务、人事、IT等共享服务的支撑。图2-7IT共享服务管理平台架构同时财务、人事共享服务也依赖于一系列的应用系统，例如ERP、财务集中、人力资源等，已基本实现全集团的覆盖，这些系统的运维和支持是业务共享服务正常运行的重要保障，建议由IT共享服务中心负责提供统一的服务。IT共享服务是更基础的共享服务，在推进财务、人事等共享服务过程中，同步开展IT共享服务中心和平台的建设。··8三、实施方案（一）实施策略IT共享服务中心的实施策略为：结合财务和人力资源共享服务的建设进度，规划先行、分步实施，先基础后专业，先试点后推广，先国内后国际。（二）实施步骤从规划建设到形成全球共享服务模式，主要分为三个阶段。第一阶段2013-2014年，制定IT共享服务规划，明确IT共享服务中心的远景目标、发展战略以及管控模式;成立IT共享服务中心，建立相关组织架构，组建服务团队，明确各方职责，积极推动职能转变与IT共享服务体系的建立，定义服务内容及服务流程；建立统一的服务管理和服务门户平台，为试点单位提供IT共享服务，并支撑财务和人事共享服务的运行。本阶段的实施范围包括：总部职能部门、总部事业部、在京科研单位、长城能源公司、天然气分公司、胜利油田和香港分公司；提供的服务内容包括：应用支持、培训服务、统一通讯、邮件、互联网访问、VIP服务等；结合财务共享服务中心的选址，初步确定北京、山东、香港作为IT共享服务的试点区域。第二阶段2015-2016年，扩充和完善IT共享服务范围及内容。总结并完善试点阶段IT共享服务流程，完成其他区域IT共享服务组织的建立和服务内容的扩充，推广IT服务管理··9及服务门户覆盖范围，初步建立SLA（服务水平协议）驱动的服务管理机制，逐步实现IT共享服务的稳定运行，服务水平初步达标，支持服务绩效考核，并推动服务计量的实行。第三阶段2017-2018年，建设全球共享服务模式。在十三五期间，主要实现IT共享服务的全面推广，进一步扩展IT服务范围和服务内容；融合财务和人事共享服务，向所有下属及海外企业提供服务，转向全球共享服务模式；将共享服务作为独立业务单元，并参与集团决策。（三）挑战和措施1.统一思想认识的挑战。由传统的管理模式转向面向服务的IT共享模式，将面临管理权分配、人员岗位调整、工作方式变更、跨部门协作等一系列的挑战和阻力。建议成立IT共享服务领导小组和工作小组，明确各业务部门IT共享服务责任人，定期召开共享服务沟通会议，统一思想认识，全力推进IT共享服务中心建设。2.规范化管理模式的挑战。目前集团公司各直属单位的信息化建设水平参差不齐，应用系统、基础设施的运行维护流程、标准不完全统一，难以实现全局性共享服务。建议梳理和规范相关管理制度和流程，建立服务水平协议，逐步扩大共享服务范围，实现对共享服务的规范化管理并提供增值服务。3.共享服务协同建设的挑战。在共享服务模式全球化和一体化的趋势下，建议借鉴国内外共享服务的先进实践，对财务、人事与IT共享服务进行统筹规划和顶层设计，同步开展财务、··10人事和IT共享服务建设，实现规模效益，提高服务满意度，打造成熟共享服务体系。附录：IT共享服务案例··11附录：IT共享服务案例案例一：埃森哲全球服务中心埃森哲全球服务中心（GSCO）从1997年开始建设以来，目前在全球六个国家已经有七个共享服务中心，有2000多名员工为埃森哲全球二十多万员工提供财务、人力资源、采购、市场推广及传讯、信息技术支持等共享服务。2003年埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）成立，它是埃森哲全球七大内部共享服务中心之一，位于大连。它是一个多功能中心，为10个亚太国家19个工作地点的26,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，它也为亚太区外的埃森哲公司服务。APSSC为客户提供商务运营、客户服务管理、IT基础设施、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务（出入境人员税务及相关业务支持）、调研、技术支持、翻译等服务。··12语言支持：大连服务台能够提供四种语言的支持服务，汉语/英语/日语/韩语。服务时间：7×24×365支持架构：大连服务台采用两级架构，“Level1”团队是问题及事件提报的接入点，他们负责简单问题的处理并将不能处理的复杂问题转到“Level2”专家团队。··13案例二：壳牌共享服务中心皇家壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在全世界100多个国家和地区有2000多个子公司，现有员工10万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立了共享服务中心，服务中心包含财务共享服务、采购共享服务、HR共享服务、工程项目服务等。··14案例三：宝洁一体化共享服务宝洁全球业务共享服务（GBS）于1999年建立，由一个共享服务组织和六个在低成本地区的区域服务中心组成。运行至今，为近80个国家的13万员工提供共享服务，服务内容已不仅仅是通常的IT或HR共享服务，而是提供面向员工和业务运行的两类共享服务，如业务报表服务(BusinessReportingService)，由100多人支持，从60多个数据源抽取数据，每年为集团总部及全球用户提供30,000个新建和修改报表的服务。同时，这些共享服务与IT紧密集成，并由IT不断驱动共享服务的创新优化。宝洁公司共享服务的组织架构图如下：