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1中天丰润投资集团有限公司内审部风险控制小组（讨论稿）附件二：风险评估与分析1.房地产开发项目定位的风险1-01-001房地产开发行业受国家政策走向而发生波动或因地区间房地产市场的差异性较大的影响，如果公司没有正确的项目选择与定位，必将造成效益下滑，存在使公司经营受到重创的风险。风险管理负责人：魏恒山－郑万春/徐晓伟/李强/王红/魏昭公司从以下几个方面应对房地产开发项目定位的风险：1持续强调公司的房地产开发项目定位是继续以政府保障性住房建设为主，紧紧围绕国家产业政策导向，积极参与政府城镇化规划建设，使公司的战略风险规避在最低限度；2继续在全公司倡导文化创新（具体指什么？）和技术创新（指规划设计和户型设计吗？），从制度上鼓励新思路，加大对专业技术人员的考核力度保证激励机制的有效性；3加强与外部规划设计单位或实体的合作与交流，按照市场需求不断创新设计理念，巩固公司的核心竞争力；4高度重视依靠法律保护公司知识产权（暂时没有）；5巩固公司的品牌形象，进而提高公众对公司品牌认知程度。20102年至今，公司高度重视品牌形象建设，市场宣传中突出公司的优质服务特色。此五个方面的建设是贯穿公司运营始终的，需要持续的加强。2.灾害及危机管理不当的风险1-02-001缺乏及时有效的危机管理机制，造成公司无法维持业务运行及提供重要产品和服务的风险。灾害及危机有两个来源：•不可控来源：来自战争、恐怖主义、失火、地震、恶劣天气、洪灾及其他类似的灾难都属于超出公司控制范围的风险。•可控来源：因公司的策略失误或管理失误而导致：危害健康和安全事故、巨额诉讼成本、大量的金融衍生工具（暂时不存在）造成的损失、重大商业舞弊、市场份额的重大损失等。危机的发生可能与其他导致特定危害的风险一同发生。风险控制负责人：魏恒山-郑万春/徐晓伟-赵文义对于不可控来源的风险：公司的核心竞争力是公司所掌握的在一定程度和时间内具有先进性的技术数据，公司会定期将核心数据进行全面备份并且存放在非办公区域的安全地点，以避免灾害一旦发生时对于核心数据造成的不可恢复的损害。由此将损害的程度由灾难性的3降低为重大的或中等的（由重大的降低为中等的？）。对于可控来源的风险：公司有一套完整的公司层面控制体系，对于任何重大决策（指投资、融资、合作、降薪、裁员吗？）都需要经过相应的部门组织审议通过，每一项日常决策（是各项内控吗？）都需要经过高级或中级管理层的层层审批，以避免重大风险的经营决策的制定。3.政治风险1-03-001由于存在例如战争、恐怖活动、地区冲突、罢工和贪污腐败等政治不稳定因素而导致公司无法正常经营或者产生重大损失的风险。例如：政治局势不稳定，动乱、冲突等影响公司的正常经营；政府征收的风险：对资产的无偿征用。风险控制负责人：魏恒山-郑万春/徐晓伟/魏昭公司的经营主业不属于国家重点保护行业，在政治灾难中受到直接冲击的可能性不大（为什么？）；对于政府征收等风险，公司管理层在日常业务中较重视政府公关，以防止危机发生时可避免政府在征收等方面存在的风险。4.经济市场的波动风险1-04-001公司的经营战略（如，盲目扩张、高风险投资等）和竞争优势受4到许多与经济周期密切联系的经济因素恶化的影响的风险。例如：经济泡沫的破灭、金融危机、金融政策的波动、就业情况的恶化等导致市场急剧萎缩乃至出现亏损。风险控制负责人:魏恒山-郑万春/徐晓伟/魏昭公司管理层对于风险的态度是保守的态度，即始终围绕国家政策导向定位业务方向。对于新业务，管理层经过充分的考虑，对不完全了解和可以掌握（？）的新事物，管理层采取不冒险接受的态度，这种自上而下的公司层面管理风格在相当的程度上避免了不适宜的高风险发展战略和高风险投资决策带来的风险。5.声誉风险1-05-001公司存在对供应商等合作伙伴管理不当，或对客户服务不到位，或在公益事业、公共关系等方面的问题处理不当从而给公司的声誉带来负面影响，并进而导致丢失用户（客户？）、关键职员或竞争能力下降的风险。风险控制负责人：魏恒山－郑万春/徐晓伟/魏昭-赵文义/刘玉华5公司高级管理层自上而下，为树立道德文化标准起示范作用。公司总经理及高层管理者先人后己、勇于承担困难，以及具有勤俭的美德。在招募新人的过程中，向员工传达雇佣诚实的、人品好的员工，开除违规违纪的员工的理念；公司管理层选择外部合作伙伴（如投行、审计师、咨询师、律师等）均在首先考虑行业优先的企业。同时，了解潜在合作伙伴客户的背景情况；管理层对来自公司内部或者外部人员反映的情况或建议，采取开放式的态度，并给予及时反馈。公司通过以上公司层面控制保证与外部个人和相关利益实体进行交易的公平性，降低在公共关系等方面由于问题处理不当引起的声誉下降及其连带损失的风险。改进计划完6.健康和安全风险1-06-001未能提供一个保障人员健康和安全的经营和工作环境，使公司可能需要支付大额员工或其他受害人员赔款和造成公司声誉的损害的风险。没有充分分析公司哪些方面可能会给人员的健康和安全带来危害的因素，从而无法采取有效的预防措施；或者在发生了重大危害人员健康安全的事件后，未采取相应的应对措施；或者公司没有严格遵循国家的有关赔偿的法规，那么公司可能不得不支付更多的惩罚性赔偿而导致财物损失。如果公司和管理者没有为员工提供一个安全的环境，那么公司可能受到法律的惩罚。风险控制负责人：郑万春/徐晓伟/李强/王红6公司经营业务所要求劳动者提供的劳务不存在高危险/高风险的领域，并且，公司人力资源部有一套完整的人员管理体系，不存在不符合劳动法和其他相关法律法规的操作，在各必要领域可以有效保护劳动者的合法权益。7.环保风险1-07-001环保风险公司的业务活动对环境造成损害存在连带责任，并且可能给公司带来消除或赔偿损害的高成本、法律制裁、及声誉受损等的风险。风险控制责任人：郑万春/李强/徐晓伟/魏昭公司从事的经营主业务对环境的影响很小，尽管如此公司仍然从节约降耗等角度进一步将环保的概念落实到规划设计及生产经营中。8.不适当的公司战略和规划的风险1-08-001公司未能制订适合本企业的战略和规划，或公司战略与规划执行不利的风险。风险控制负责人：魏恒山-郑万春/徐晓伟/魏昭公司制定了明确的长期发展战略，并且每年年初都会根据实际经营计划制定详细的预算（只有办公费、招待费、交通费有定额）并且在各流程控制上确保预算的严格执行；任何重大的投资战略都需要经7过公司的产业规划信息部、财务管理部的资产运营部（设这个部门吗？）和公司董事会的审批；管理层的管理风格比较保守和稳健，制定的发展战略是建立在已有基础之上的切实可行的方案；在此管理体制下，具有冒进性质的战略计划是很难被批准执行的。公司通过由上至下的一系列公司层面和管理和流程层面控制降低了战略规划（我们的战略规划是怎样制定的？由上至下么？很难执行啊！）不当给公司带来重大风险的可能性以及一旦发生风险的强度。9.内控环境不佳或无效的风险2-01-001公司内部控制环境不佳或无效给公司内部控制的基础环境带来的公司层面和流程层面的各类风险.风险控制负责人：徐晓伟-赵文义/刘玉华公司已经建立公司内控管理框架和有效的监督机制，内审部定期或不定期的检查公司各个层面的内部控制环境。10.内控环境恶化的风险2-01-002公司内部控制环境在原有基础上由于种种内外部原因产生恶化给公司内部控制的基础环境带来的公司层面和流程层面的各类风险。风险控制负责人：徐晓伟8-赵文义/刘玉华公司已经建立公司内控管理框架和有效的监督机制，内审部定期或不定期的检查公司各个层面的内部控制环境，及时根据种种迹象发现公司内控环境随着内外部环境的变化而恶化的可能，并相应采取措施以规避公司内控环境恶化给公司层面和流程层面带来的各类潜在风险。11.合作伙伴管理不当的风险2-02-001公司没有建立必要的合作伙伴关系，或对合作伙伴管理不当，可能导致工程质量不达标或达不到工程进度要求而导致增加成本的风险。风险控制负责人：郑万春/李强-周祥智1公司工程部、项目部建立了供应商、监理团队档案（已经建立了吗？）并由专人进行管理与维护，每年更新供应商、监理团队列表；2公司工程部、技术部（？）、项目部相关人员与合作伙伴建立了畅通的个人沟通渠道；3公司已成立产业规划信息部及外联部（是公关部吗？），专门负责对外合作业务、合作伙伴关系维护管理以及对客户进行深度的调研分析。指定责任人负责合作伙伴（不是供应商、监理团队和客户吗？）关系管理，负责收集合作伙伴信息，并定期提出合作建议。现有操作流程和控制活动根据实际需要和内外部环境变化的持续优9化。12.供应商未按预期交工的风险2-02-002供应商没有按公司计划（合同约定？）要求预期完成工程进度，导致工程成本增加及公司信誉受损。风险控制责任人：李强-周祥智公司注重加强了对供应商信息的收集及管理。根据政府招标小组所确定的结果，及时与合作伙伴建立畅通的沟通渠道，公司与监理团队、供应商之间建立联席会议制度（就是项目进度调度会议吗？），工程施工期间保证每周召开一次由三方参加的项目进度调度会议，并按照施工合同要求每个项目经理及技术员要每天对供应商施工现场和监理团队工作情况进行全程监控，同时，在工程部和财务部分别建立工程合同台账（都建了吗？），单独设立供应商管理流程，主要包括供应商主文档维护、通过对供应商评价等环节加强对供应商的过程监控。以下措施在实施之中：1公司工程部、技术部和项目部经理及技术员每天按监控流程到岗尽责，预先发现风险警示；2与监理团队密切配合，对供应商原材料的选择进行全程监控；3与管理水平高、信誉好的核心供应商建立长期的意向性合作关系。1013.资源分配不合理的风险2-03-001资源（指哪些资源？）分配不合理的风险主要为不能通过成本收益分析等手段科学地分配资源、利用资源而导致利润率低于预期值的风险。风险控制负责人：郑万春/王红-马玉玲公司建立了长期战略，2011年实施了公司第一个五年发展规划，2015年又制定了2016年-2020年五年发展规划。并且在年初制定年度计划与与预算，财务部预算分析岗每季度分析实际发生的经营情况与预算指标相对比，将分析结果上交至管理层。该分析包含了利润指标、核心业务相关指标分析、费用情况分析、主要财务指标以及现金流的分析。公司管理层在必要时召开生产经营分析会以总结阶段性经营成果、审核预算完成情况以及公司年初制定的战略目标的适用性，以从最大限度上实现公司资源的合理分配，使得公司利润值达到或超过公司预计目标。14.资产管理风险2-03-002资产管理风险有以下两方面：资产管理维护不当、资产闲置、利用率低、库存周转率低等风险；由于对市场需求、客户需求预测不足而导致销售渠道不畅的风险。风险控制责任人11徐晓伟-文静/马玉玲公司销售部、财务部会定期（一般为每季度）对公司的物业存量和固定资产进行盘点（固定资产盘点业务归行政事业部），对于盘盈和盘亏的情况会进行分析与报告，盘活存量，以降低资产闲置等风险的发生。从2014年12月至今，公司销售部制定了规范的销控流程及销控表，为高层决策提供可靠的依据。现有操作流程和控制活动根据实际需要和内外部环境变化的持续优化。15.支出效益风险2-03-003任何一笔支出，包括投资（包括对外投资和项目投资）、资产添置、货物采购、费用及服务支出浪费或达不到最佳收益的风险。风险控制负责人：王红-马玉玲公司财务部成立了资产运营部（有这个部门吗？），对于每一笔投资的可行性报告进行审批，通过讨论分析投票通过后报董事会审批，以避免投资达不到最佳收益的风险。公司每年年初会根据公司发展要求制定详细的预算，每一笔资产采购，都要按照预算进行相应审批，审批通过才可实际购买（办公设施、车辆和办公用品从来没有预12算；项目投资也无法按预算执行）。通过以上公司以及流程层面的控制规避支出效益风险。具体控制描述请见投资流程、预算管理流程、采购流程和固定资产流程等的相应控制描述。从2014年末开始，以上流程的实际操作均已按规定执行。现有操作流程和控制活动根据实际需要和内外部环境变化的持续优化。部分完成/改进计划属于持续执行