招采流程

招标采购管理体系文件2014年9月主要内容招标采购基本要求招标采购工作之招标流程招标采购工作之议标流程招标采购工作之直接委托流程一二三四一、招标采购基本要求1.1流程目的：规范集团各项目工程承建商（含监理）、材料设备供货商的招标程序，在保证采购的材料设备及工程服务满足质量及工期要求的基础上控制风险，降低成本，提高工作效率。1.2适用范围：适用于集团所属各项目所需的施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、工程服务类供方的招标选择工作。1.3招标采购基本原则B可追溯原则透明公正原则充分竞争、择优录取原则廉洁奉公原则四定分离原则AFEDC设计部负责“定样”成本部负责“定价”招采部负责“定商”项目部负责“订货”保密原则招标资料，包括：招标文件、投标文件、开标和评标的记录、评定标评审表等，应及时收集、整理、归档、保管。技术线/需求线：项目部组织线：招采部成本线：成本部1.4采购组织体系项目的工程和材料设备招标实施主要涉及三大专业线：组织线/需求线（技术线）/成本线。此外，设计部、财务部、物业、发展运营等部门也在招标的不同环节参与。1.5招标采购工作纪律1.5.1招标过程中，各参与人员应客观、公正地履行职务，对投标单位送审材料发表评审意见，并对所提出的评审意见承担责任。1.5.2招标参与人员不得以权谋私，索贿受贿，应严格自律，不得泄漏工程招标情况和工程标底，违者将追究经济和法律责任。1.5.3强化投标人准入管理，加强对投标人资质的审查和考察，投标人资格预审须经公司领导审批。对曾进行串标、围标或提交的资质材料与实际情况不符的投标人应取消其参与投标资格。二、招标采购工作之招标流程2.1招标采购范围和计划2.1.1在初步设计和施工图阶段，招采部分两次组织编制《项目采购分判方案》，在编制过程中各部门工作要点如下：-招采部：提供《项目采购分判方案》模板，提供采购方式划分建议。-设计部：提供《项目产品建造标准》及《项目材料部品清单》,明确项目主要采购对象的组成和技术要求。-成本部：提供成本控制范围及成本控制标准等事项。-项目部及工程部：提供项目工程范围，明确各采购项目的界面划分。2.1.2招采部根据《项目采购分判方案》、《项目整体开发计划》及《项目招标采购需求申报表》组织编制《项目招标采购计划》，根据项目进展推动招采工作。2.2招标公告与供方信息收集2.2.1招采部在集团内部或指定渠道上公布即将招标的招标信息，招标公告应注明拟招标工程的相关信息以及资格预审的相关要求。2.2.2招标公告截止之前，招采部完成供方信息收集，其后进入资质预审阶段。供方信息来源有如下四种方式：-供方主动报名-集团公司内部推荐-公司主动联系-公司合作过的供方2.3供方资质预审招采部按招标计划，在发放招标文件前负责组织成本部、项目部等部门对投标人进行资格预审工作，预审通过的单位可作为发标邀请对象。2.4招标文件编制及确定2.4.1招标文件通常由技术部分和经济部分组成。-技术部分包括：招标的项目概况、招标的范围和内容、技术规范及技术要求、投标人须知、投标文件格式等内容；-经济部分包括：投标报价书、报价要求说明、结算原则、工程量清单、计价方式、付款方式、履约担保等内容。2.4.2招标文件中的技术部分由工程部编制，招采部、设计部、成本部、项目部等参与配合。2.4.3招标文件中的经济部分由成本部编制。2.4.4招采部负责整合招标文件技术规范和经济部分，形成完整的招标文件及合同条款，根据权责会签审批。2.4.5招标文件流转会签审批过程中，所有审核岗位均应在两个工作日内完成。2.5发标、踏勘、答疑及回标2.5.1招采部负责联系通过资质预审的意向供方，发放招标文件及相关图纸资料、报价要求等，对接投标事宜。2.5.2为保证招标的竞争性，应确保最终通过资质预审的投标人不少于3家。对现有资质预审数量达不到最小值的，可申请扩大资质预审范围。对确需减少投标人数量的，招采部应形成书面申请，注明原因，上报批准后方可执行。2.5.3招采部负责招标过程中的其他各项事务性工作，包括组织现场踏勘、答疑、标书回收等。2.6投标担保2.6.1投标单位应按规定提交投标担保，投标担保应采用银行保函或投标保证金方式。2.6.2提交投标保函或缴交投标保证金的时间为回标日前，采用支票和汇款方式。2.6.3投标保函或投标保证金退还条件：-中标单位在签订正式合同及出具履约保证书后14天，凭收据原件办理退还保函或保证金手续。-未中标单位在交回所有招标文件和图纸后14天内，凭收据原件办理退还保函或保证金手续。2.6.4发放图纸的招标应收取图纸押金500-3000元。2.7组建开标会议工作小组2.7.1招采部根据招标的工作计划，提前组建开标会议工作小组，配合招标采购委员会相关工作。2.7.2开标工作组：包括读标人、记录人及其他开标人员，开标人员不宜超过4人，财务部应指定人员参与。2.7.3评标工作组：包括技术标工作组、经济标工作组及其他人员，技术标和经济标两个评标小组每组成员数至少2人，总人数至少5人。2.7.4对技术性较强或我方参与评标工作技术力量不足，招采部可提请内部专家、外聘专家或顾问参加工作组，招采部拟定开标工作组及评标工作组名单，经招采分管领导审核、总裁审批实施。2.8开标2.8.1招采部在招标文件规定的日期、时间组织召开开标会议，读标人当众启封所有投标文件，记录人逐项登记在《开标记录》中，由读标人、记录人和参加开标人员当场签字后，交招采部存档。2.8.2开标过程中，如发现有下列情况之一时，则该投标书宣布作废：-未按规定格式填写，内容不全或字迹模糊、辨认不清。-无单位和法定代表人或其他代理人的印鉴。-逾期送达。-未密封。-其他违反招投标法相关规定的。2.9评标2.9.1评标工作由经集团公司领导审批的评标小组成员参与，招采部组织评标工作。2.9.2综合评标法：-采取技术标和经济标分开评标的方式，根据评标总分汇总结果，按总分由高到低排定名次，确定候选单位。-原则上，技术标总分≤30分、经济标总分≥70分。-标书总得分=技术标得分+经济标得分。2.9.3评标工作结束后，招采部整合技术标和经济标评标结果，组织编制形成《评标报告》。2.10定标（合作供方确定）2.10.1招采部形成《评标报告》后，提交招标采购委员会审议，制定商务谈判策略，组织投标单位同一天参加最终定标会，进行商务谈判，并且将澄清问题及谈判结果以书面承诺形式记录，由投标方签字确认。2.10.2招采部根据开标情况，汇总形成《定标记录表》，确定拟中标单位，根据权责报总裁审批。2.10.3出现下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：-投标单位向招标组织成员行贿，废除该标后不足三家。-投标单位以各种方式弄虚作假，废除该标后不足三家。-投标单位相互串通投标。-开标后发现所有投标皆不满意，如：各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。2.11中标通知2.11.1《中标通知书》由招采部编制，经法务审核、专业分管领导审核，总裁审批后发给中标单位。2.11.2如有需要，招采部根据审核意见要求中标单位进一步澄清及补充回复。2.11.3对未中标单位，招采部亦应及时通知，并对接办理投标保证金/保函的退还。2.12合同谈判2.12.1确定中标单位后，招采部组织项目部、成本部等对接供方并就合同细节进行洽商谈判。2.12.2招采部负责根据招标文件、中标方投标书等拟定形成合同文件，根据权责要求完成流转会审。2.12.3工程类、材料设备类合同由招采部牵头，成本部、工程部、设计部等相关部门参与谈判。2.12.4除工程类、材料设备类以外的其他合同由合同承办部门牵头，其他相关部门参与谈判。2.12.5经办部门在拟订合同条款或补充协议时，应做到内容合法、条款齐备、文字清楚、表述规范、权利义务和违约责任明确，日期、期限和数字准确。2.13合同审批与签署2.13.1承办部门对所提报合同以及与合同相关的所有事宜进行自查和初审。2.13.2相关职能部门、公司领导等逐条审查合同条款及其他相关事项，其中：-专业部门审核合同的技术性和经济性条款；-财务部负责审核合同涉税条款、支付条款等；-法务人员负责对合同文本进行法务审核、反馈和调整。-最后集团相关领导审核签字、总裁审批。2.13.3总裁或总裁指定代理人在合同上签字批准后，合同承办部门持合同加盖公司合同专用章，合同内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章。2.14合同交底2.14.1交底的合同范围：-项目为总包合同、园林景观类合同及金额达1000万元以上的合同。-项目开发过程中基于公司要求认为需要进行交底的合同。2.14.2合同交底的内容是以合同分析为基础，主要讲解对招标文件修改过的内容和过程中澄清的重点内容，其中经济条款的交底由成本部负责，技术条款内容由工程部负责。2.14.3合同交底的程序：-招采部合同经办人员组织相关人员向项目部相关人员进行合同交底，解答提出的问题，形成书面交底记录。-项目部根据需要向项目相关人员、项目相关方进行进一步合同交底，解答问题，形成书面交底记录。2.15招投标文件档案管理2.15.1招投标过程中的所有往来文件，包括招标文件、招标图纸、投标文件、合同文件等，均须进行存档。2.15.2存档办法：-招投标过程资料包括招标文件、图纸、招标过程记录、中标人的投标文件一并存档、编号。-未中标人的投标文件及往来函件另行存档。-招标图纸的存档：招标及议标等图纸即合同图纸，均由成本部留存一份，归档备查。三、招标采购工作之议标流程3.1原则上议标适用于下列材料设备及工程类的采购：3.1.1单批次总价在1-5万元（包含1万元）的材料设备、2-10万（包含2万元）的施工发包的项目和工程服务；3.1.2合同估算价5万及以上材料设备、10万元及以上的施工发包的项目、工程服务如无法进行正常招标，采购工程师必须写书面不招标申请，经总裁批准后按议标流程执行。3.1.3垄断行业或供方不足三家时，应书面写明采取议标形式的原因，总裁审批后执行。3.1.4经总裁审批同意的其他可直接进行的采购。3.1.5凡属一项完整招标项目但分批执行实施的，要按项目整体考虑，不得人为拆分。3.2议标方式可根据需要编制议标文件，经过资质预审确定2-3家意向供方后，招采部组织相关部门（项目部、设计部、成本部等）和供方展开沟通谈判，就议标事宜、时间要求、合同费用、技术要求等进行洽商。3.3根据工程内容需要及现场实际条件，招采部可组织相关单位踏勘现场并进行相关答疑，需求部门和成本部门配合。3.4过程中涉及议标条件修改、补充、答疑、通知等，均应采用书面形式。3.5合同相关同招标流程。三、招标采购工作之议标流程四、招标采购工作之直接委托流程4.1直接委托由招采部负责完成。原则上，直接采购适用于下列材料设备及工程类的采购：4.1.1单批次总价低于1万的材料设备、低于2万的施工发包的项目和工程服务；项目常用耗材、零星材料可分阶段采购。4.1.2凡属一项完整招标项目但分批执行实施的，要按项目整体考虑，不得人为拆分。4.3招采部在谈判结束后，根据询标、谈判情况并综合经济和技术部门意见编制《直接委托定标报告》，按照权责流程完成审核审批。4.4合同相关同招标流程。