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绩效管理与绩效考核佶龙机械总经办叶金平绩效管理的目的是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效目录一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？三、怎样的绩效管理才算有效？怎样的绩效考核才算有用？四、我们的绩效管理与绩效考核应如何去做？五、高中层、人资部、职能部门及各实施部门和人员通力合作才会有效六、数据表格、日报是基础的基础，如建房之沙、之水、之砖绩效管理是靠团队而不是靠英雄一、什么是绩效管理绩效管理是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动;绩效管理是企业为了更好地实现经营绩效所采用的一系列管理措施。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励、绩效改进等内容。绩效管理的背后是更深层次文化基因变革与全员共识什么是绩效考核？绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。当不好下属的人，很难当好一个部门的主管；做不好别人的事情，同样也很难做好自己的事情。一、什么是绩效管理？什么是绩效考核？绩效考核要回答四个问题该干什么？1该干到什么程度？2干到了怎么办？3干不到怎么办？4二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？管：设定工作目标考核评估对员工激励、反馈和辅导进行员工面谈制定绩效管理发展计划把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化二、绩效管理管什么？绩效考核考什么？考：所拥有的能力工作中的态度配合、协调、指导等方面的表现所产生的业绩岗位存在的价值与贡献把复杂的事情简单化，把复杂任务简单化，把复杂的人际关系简单化绩效管理体系与人力资源管理系统的关系愿景使命战略目标体系绩效监控协调力的好坏与人生阅历有关，所以经历越多，协调的效果就可能越好关注要点组织绩效评价手段个体、部门绩效评价手段能力提升评价手段BSCKPI任职资格评价岗位责任评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素目标，是行动的起点和方向；绩效，是行动的终点和结果为什么要进行考核1、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；2、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；3、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；4、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据.借助目标管理，可以最大限度地凝聚团队的战斗力，创造最大的绩效定期进行业绩考核的目的1、提高管理者“带队伍”的能力；2、加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；3、增强对公司的认同感和归属感，有效地调动工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。考核的关键环节1、关键职责领域2、有清楚的标准3、有可靠的衡量手段4、有可靠的信息来源5、有调整偏差的手段6、公正地使用考核结果同事之间互评会让公司市值下降4.9%，下级评价上级，会让公司市值下降5.7%，两项相加，采用360度评估方法进行绩效管理的公司，会使市值下降10.6%。从绩效考核到绩效管理绩效管理结果与过程激励、发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向/多向绩效考核结果监督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上级主动单向内容着眼点重心上司角色流程沟通模式考核结果的运用用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%三、怎样的绩效管理才算有效？怎样的绩效考核才算有用？1.能充分而全面地调动全员的积极性并产生实效；2.能通过具体的财务数据体现前后对比的明显成效；3.能在士气、氛围、凝聚力、主动性、配合度、能力等提升的软性方面带来明显改观；1.数据的来源是真实、准确、客观并且是经营的核心2.绩效的考核体现了公平、公正、没有弄虚作假；3.考核结果的运用与薪酬、晋升、奖励等直接挂钩；将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务上就能让有限的资源发挥最大投资回报率四、我们的绩效管理和绩效考核应如何去做1.进行部门规划：1.部门的职责定位2.部门的工作目标3.部门的工作计划4.部门的组织结构5.部门的费用预算6.部门的资源需求盈利策略：广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序桥梁与脊梁的作用•目标管理与绩效考核能否落地见实效，关键是在部门这个环节；•部门经理是企业发展的脊梁绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为基数来进行。即该部门业绩超过考核基准，则按一定的比例予以奖励，反之则扣罚工资。2.绩效评估体系的整合设计人员绩效素质指标行为指标结果指标组织绩效能力指标过程指标结果指标项目绩效投入指标过程指标产出指标效果指标绩效指标的因果逻辑关系评估什么——设计评估指标盈利策略：管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励3.设定绩效目标设定绩效目标要有：1、公司的远景、战略目标和年度计划；2、部门/工作团队的任务；3、员工的职位说明书；4、员工以前的绩效评价；5、员工未来的职业发展规划；企业的战略目标和绩效之间是一种立体的联系部门奖金或罚款交由其部门负责人分配，绩效考核小组审批，结果张榜公布4.做好员工的业绩辅导1、将员工的目标经常性地阅读和检查；2、了解员工工作的进展情况；3、了解员工工作中遇到的困难；4、对员工进行培训；5、对员工的工作进行反馈；只有依靠一套基于战略的绩效管理体系才能支持企业的良性运转5.建立业绩反馈机制业绩反馈与评价：1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2、研究如何才能提高绩效的机会，不是现在的绩效水平；3、一个认可优秀和成功的场所；4、下一年绩效目标的基点；5、提供员工如何才能持续发展的信息；在绩效跟踪与评估上有透明而有效的程序6.设定工作目标考核的六个标准1.数量：产品数量、处理零件的数量、销售额2.质量：合格产品数量、合格率、投诉数量、满意率3.时间：期限4.成本：支出费用的数额、实际费用和预算对比5.客户评价：6.上级评价：自如地双向沟通、跨职能部门合作、能获得正确的工具7.明确绩效考核指标常识指标范围：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标指标数量：公司层面25个左右部门层面少于15个团队层面少于10个以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力24[DocID]HewittAssociates•客户方案发展•客户关系管理•客户咨询/售后服务和支持佶龙机械平衡计分卡财务股东如何看待我们ROI利润经营收入增长•新经营领域的收入•较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率•项目的利润率•员工劳动生产率•现金流基础•满足客户寻求的质量方案•可靠、全面、而便捷的支持•定价结构与众不同的特点•寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统以满足需求•良好的客户关系/合作管理内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序•研发-发明•方案发展•加快产品上市速度•JV’s/伙伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序•有效运作•项目管理外部关系管理程序•政府关系影响IT和互联网规定和政策•政府关系影响获得研发预算的份额•股东关系学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工•领导胜任能力•管理胜任能力•技术胜任能力•核心胜任能力-反映佶龙价值观和欲求文化的行为战略胜任能力•关于客户和客户需求•客户想法传递到研发部门•可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享•人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工•员工满意度一致性和氛围建立经营程序•财务及市场信息收集和分析•品牌管理客户价值原则客户如何看待我们全面解决方案的提供者-25-参考1：驱动类指标–学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率参考2：美国GE公司的关键成果领域1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）8、短期与长期目标的平衡（核心目标）被考核人应该对谁负责？到底是对同事负责还是对自己负责的事情负责？五、高中层、人资部及职能部门及与人员通力合作方见成效上下同欲者胜千斤重担人人挑，个个头上有指标每个人的绩效提升才能带来部门绩效的提升部门绩效的提升才能带来企业整体绩效的提升评价领导行为是否有效的关键在“结果”，而不在“感觉”战略地图不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通从2007年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率到2007年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者2007年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统2007年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%不可考核目标与可考核目标举例学习成长与创新內部运营顾客财务••••••••••••领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾驶舱战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任35[DocID]HewittAssociates成功的關鍵因素-內部流程明確高層流程高層流程圖確保成功的關鍵流程各種流程得關鍵成果優勢互補、重點及協調公司組織中哪些部門具備關鍵技術公司組織中哪些部門需要特別重視產品/客戶協調互助在哪些方面是保證成功的關鍵因素流程主要特點流程時間：對客戶情況儘快作出反應是關鍵的勣效特點流程質量：在整個流程中主動建立質量意識和質量檢查以減少返工和不準確信息流程成本:向目標客戶提交高質量產品和服務的流程成本結構的重要特性確定結構的重要特性(例如協助速度、靈活性、效率、協調情況等)❶公司从零做到千万级最重要的是产品❷从千万级到亿级关键看盈利模式❸从亿到十亿级决定作用是股权结构与管理文化❹从十亿级到百亿、千亿级商业模式的竞争36[DocID]HewittAssociates內部流程目標及相關指標•確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等)•在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結合•明確必須胜于對手的方面•優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標內部流程指標舉例1.行政管理支出