从汇源困局看中国快速消费品企业发展之道

从汇源困局看中国快速消费品企业发展之道事实给予诸多民族品牌保护论者迎头一击：可口可乐并购案被否一年半以来，被“过度溺爱”的果汁大王却陷入空前的败退煎熬中。谁该为此负责？在去年3月那场轰动一时的可口可乐并购汇源案被商务部否决后，汇源果汁集团（1886.HK）董事长朱新礼的多数时间都是在位于北京郊区密云县的九龙沟总裁会所别墅度过的。他听从了咨询界老友金必德营销策划公司董事长沈青的建议，避免失声式的发言—那句“企业当儿子养，当猪卖”的发言至今令朱耿耿于怀。私下里，他向这位相交超过十年的老友抱怨说，那只不过是他在中欧工商管理学院读书时教授们所讲述的关于“低买高卖”的生意常识，亦是李嘉诚三条经商秘诀之一—在别人放弃的时候出手；不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。“朱新礼不明白这句话到底伤害了谁，也厌恶了媒体以讹传讹。”沈青对《环球企业家》说。朱曾动容地说，过去的一年是他卧薪尝胆的一年，并购失败给他造成的精神折磨只有当年与德隆对赌时的压力可与之相比。在沈青眼中，朱坚韧，抗压能力极强，业余爱好不多，高兴的时候仅喜欢喝点酒或者唱唱歌。在KTV，朱新礼最喜欢点的一首歌是《咱们工人有力量》，他唱得并不动听，但气势令人动容。对于59岁的朱新礼来说，这真是漫长的一年。挫折接踵而来：可口可乐收购案被否（详情请于Gemag.com.cn查阅《狙击可口可乐》一文）、看淡其前景的第三大股东华平基金撤出、达能撤资，今年上半年，汇源又曝出7225万元的亏损，其资产负债比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累，9月初，又出现汇源24亿银行贷款违约之事。按照计划，这些银行贷款要在今年至2012年分期偿还—这并不是一个偿还贷款的好时机，朱正为扩张产能和原料基地挥金如土。与银行间的谈判持续了一个月之久，虽然最终放贷银行同意对贷款协议的规定财务承诺作出修订，朱付出的代价是，汇源果汁须向放贷银行支付125万美元的豁免费用，同时还须在一个月内提前偿还2500万美元。对比上市四年来的主要财务指标，目前汇源的总债务规模（32.92亿元）、负债比率均处最高值，同时又是其盈利状况最差时。双重夹击之下，你很容易产生这样一种错觉，生产规模的盲目扩大、债台高筑的朱新礼仿佛即将步另一个悲剧人物太子奶董事长李途纯的后尘。似乎不难得出如下结论：如果当初汇源与可口可乐成功达成交易，朱新礼今天的日子可能会更好过些。“对于中国的企业主而言，这意味着一份价值24亿美元的丰厚嫁妆；国外饮料制造商则买通了通向快速发展的、潜在的巨大市场的道路，而这个市场正是它一直未能征服的。整件事好得令人难以置信—事实也正是如此。”沃顿商学院教授在交易失败后的一篇评论中写道。商务部的否决裁定给了中国许多所谓民族品牌保护论者以欢呼的理由。长江商学院教授滕斌圣说，那些反对外资并购的人，大体上是把民族品牌当作文物对待—国粹、高度稀缺、不可再生，意味着要保护起来，禁止外流。但问题是，民族品牌绝不等同文物，它们虽然稀缺，但往往是当代所创造，而且可以再创造。事后来看，可口可乐也要为此庆幸：在经历金融危机之后，当初24亿美元的收购价现在看来是太丰厚了。可口可乐最初提出收购刚好在雷曼兄弟破产之前，当六个月后这桩交易被否时，世界已天翻地覆。“幸运地”没有收购成功的可口可乐在中国果汁市场占有的份额已从2008年的13.1%提高到去年的13.8%。而真正的输家，似乎只有朱新礼一人。彼时，朱一方面在等待商务部的裁决和为可口可乐接手汇源做准备，另一方面，也在加紧实施他的B计划：大力建设产业上游的果汁原料基地（详情请于Gemag.com.cn查阅《漩涡中的朱新礼》一文）。但在并购被否后的3个月内，关于汇源一系列投资基地建设的消息一下子销声匿迹了。在今年3月接受《环球企业家》采访时，朱新礼承认：“那时的资金、精力都无法顾及了。只能等缓过劲儿来再说。”不为外界所知的是，朱为此还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉《环球企业家》，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，《环球企业家》记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。朱新礼还能恢复过去的荣光吗？困难在于，汇源现在缺乏一款能够足以重振士气的杀手级产品。从“真鲜橙”、“果汁果乐”、“他+她-”到“柠檬ME”等，汇源惯用的强大营销攻势在这些新品牌上均未取得明显效果。在过去的两年，即使朱新礼殚思竭虑，在消费覆盖面更广的低浓度果汁市场汇源亦难有起色，行业排名已经由第四下滑至第六，份额一直在6%至7%之间，排名第一的可口可乐则为30%左右。汇源仍依靠原有的支柱产品中高浓度果汁扮演“现金奶牛”角色，但中粮集团、百事可乐、统一企业等的加入已加剧了这一领域的竞争激烈程度。汇源或许还需要更长时间来治愈可口可乐并购失利所带来的创伤。一个更深隐埋的问题则是关于朱新礼本人的，他的家族式集权统治风格、变化无定的管理思维和对“做大”的不切实际的热爱，让这家中国最大的中高浓度果汁饮料商失去了脱胎换骨的最好机会，显然，过去数年的高增长迷惑了朱——现在，问题开始暴露。痛苦一年在过去数年中，朱新礼一直是善于与外来资本周旋的高手。从2001年到2003年委身德隆后涉险脱身，到先后向统一企业、达能、华平资本售出部分股权，朱从未失去对汇源的控制，亦避免出现如达能与娃哈哈那样的中外合资冲突。但可口可乐收购汇源一案的意外被否决，却结结实实地让朱新礼遭受沉重打击。“不参与评论，不抱怨，不掺和。”事后，朱新礼在内部提出如是要求。与其说这是一种超脱心态，不如说是失望之后的无奈选择。从2008年9月与可口可乐达成并购协议起，朱新礼一直在为这一变化做准备，其做法可理解为一退一进。一方面，朱依照可口可乐的收购条件开始“退”出果汁销售市场，大力裁减销售体系人员和渠道经销商；另一方面，则加大对上游果汁原料基地的投资，希望转向幕后，成为并购汇源后的可口可乐的果汁原料提供商。从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，从“中国梨乡”安徽砀山，再到河南开封，朱在签约后的一个月内，马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地，并向当地政府提出诱人的投资计划。彼时，朱拥有400多万亩优质果园，30多家水果加工企业，其中不乏像重庆三峡果业集团有限公司这样的隐型冠军，该公司是亚洲最大的柑橘深加工中心。而北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等非上市公司，每年都向上市公司汇源果汁提供4成左右的原料，亦获利丰厚。为了新计划，在上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名的同时，朱面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说，他要“储备人才”，还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理，“也就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目”。可以想象，2009年3月商务部对并购案的否决决定，如何让朱新礼措手不及。汇源此前在湖北钟祥、安徽砀山、山东乐陵、黑龙江肇东等地的扩张计划戛然而止，总计数十亿的投资和数千亩的土地被迫重新布局。在肇东，汇源原计划投资15亿元利用当地干果和蘑菇推出新型饮料，前期研发工作已完毕，但目前，干果蘑菇饮料项目已濒于流产。在梨汁的重要产地安徽砀山，此前朱新礼曾经计划与数十个当地合作社合作，签订五年长期供货协议，但时至今日这些合同仍是空中楼阁。“据我所知，还没有合作社与汇源有合作，汇源每公斤收购价格只有0.7元，远低于外地商超渠道进货商1.5元的收购价。”砀山明益水果专业合作社总经理王益振对《环球企业家》说。自并购被否之后，汇源停止和缓建的项目，所涉资金已达到了60亿元之巨。受此影响，汇源去年上半年收入下滑32%，净利润下降82%，只有6670万元，低于上一年同期的3.673亿元。最终，汇源搬起石头砸了自己的脚。在并购被否后，朱新礼不得不重新招募员工和经销商以重整河山。他宣布面向全国招募5000名退伍军人充实到业务一线，并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。打击接踵而来。交易被否3个月后，华平基金（WarburgPincus）和达能相继向汇源告辞。2006年，华平买入汇源共计6567万美元的可换股债券，2007年2月23日，汇源果汁在香港挂牌上市，华平基金所持可转债约可兑换1亿股，约占公司总股份的6.35%。若以可口可乐收购价计，华平基金的投资获利将达1.18亿美元。至去年6月可换股债券到期后，华平因看淡汇源前景，选择在债券市场直接脱手，几无盈利。7月28日，达能亦宣布退出，全部售出所持汇源果汁的22.98%股权，作价为17.64亿元人民币。接手者为赛富基金（SAIFPartners）。此时的汇源仿佛经历了一个轮回：从2006年6月引入财务投资者到2007年登陆资本市场，朱新礼一直顺风顺水，而今则又回归到“万丈高楼平地起”的状态。教训朱新礼并未被这一切击垮。在今年10月13日晚与放贷银行达成共识，获得贷款违约豁免，度过一次小小的“金融危机”后，第二天，他便出现在河北衡水汇源新工厂庆典仪式上，该工厂的投资额为6亿元，每年可加工140万吨水果。此前，汇源已在福建永春、浙江丽水、甘肃靖远、江苏响水等地投资13亿元进行产能扩充。一个朴素的疑问是，朱新礼缘何在亏损及产能大幅过剩的情况下继续追加产能？今年上半年，汇源果汁的总年产能达到377万吨，2008年上半年时只有256万吨，两年中，汇源果汁新增产能超过100万吨。同期，汇源果汁的销量仅从19万千升增至今年的19.54万千升，销量仅增加了500多万升（相当于0.5万吨），远远赶不上扩张速度。据汇源内部人士称，目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能1/3。“朱新礼在赌一个大未来。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说。朱扩张的理由如下：首先，扩大产能，为未来市场拓展做准备，填补在竞争中被淘汰的中小企业的市场份额；其次，软饮料发展迅速，消费市场不断扩大，其市场的发展潜力将不断被挖掘出来；第三，饮料行业市场竞争日益加剧，汇源仍然需要以规模保证取胜。自从并购案被叫停之后，类似的疑问一直折磨着朱新礼。一方面朱转向下游销售渠道建设，一方面并未放松上游的产能扩张。尤其是从去年下半年以来，朱重新开始筹备上马新生产线，密集推出新品，加大直营机构在销售体系中的比重，整顿销售业务员体系，并大规模地招兵买马。但汇源的难题不在于销售断货无力补充，而在于大量货品积压在仓库内。今年上半年，其库货金额竟高达10.43亿元，销售额只有14.81亿元。朱或许不应该忽略以下风险：生产规模的盲目扩大与营销能力的瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债—朱新礼是否过于盲目自信、胆子大？汇源首当其冲的是销售难题。事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达930多万，其渠道效率之低可见一斑。“朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。“朱新礼说到底还是一个农民企业家，独断专行，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。他很少听别人的意见。”娃哈哈众所周知的渠道秘诀是，建立联销体模式，帮助经销商赚