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员工职业发展通道建设体系员工职业生涯发展是公司发展的基础，公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，将为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。第一章总则第一条意义和目的公司在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势，激发员工学习与工作热情，通过对员工有计划的培养，有效地引导员工追求自我价值的实现，最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。第二条原则1、双赢；2、个别沟通，因人而异；3、重点管理；4、动态管理。第二章人员构建为确保此项工作的顺利开展，必须成立组建员工职业发展管理小组，负责对该项管理活动进行管理和实施。第三条员工职业发展管理小组构成1、人力资源部；2、各部门负责人；3、员工代表。第四条管理职责（一）人力资源部职责1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。2、负责监督制度执行情况，收集资料，汇总，并提交报表。3、建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。（二）各部门负责人职责员工职业生涯管理工作的具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。（三）员工代表职责向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。第三章具体实施流程第五条明确现阶段人力资源发展规划公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划，是员工职业生涯发展规划的前提，也是制定人力资源开发策略的目的。第六条构建公司员工职业发展通道公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。第七条制定员工职业生涯管理制度和规范制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。第八条现有人才盘点由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。第九条勾勒职业生涯规划路线图根据获取的员工信息，公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。第十条实施人才培养和晋升公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，公司必须开展相关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。第十一条及时监控、反馈和评估公司对其管理效果展开评估，审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与规范的修正与完善，可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。第四章员工职业发展通道设计第十二条职业发展通道类型（一）纵向职业发展通道指职位上的晋升，是传统的职业发展路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。（二）横向职业发展通道通过丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，横向平级调整来使工作具有多向性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能，增加自己对组织的价值，从而获得新的发展点。（三）网状职业发展通道将具有相同职业行为需要的岗位归纳为发展条线，以条线为基础进行职业生涯设计，这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。这种职业发展设计为员工带来了更多的职业发展机会，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新的职业生涯。第十三条梳理现有岗位设置，确立各职能条线（一）公司现有职能板块公司和各分子公司。（二）公司各职能条线及发展路径1、根据各部门业务特点，依据现有组织架构，划分成技术和管理两大发展条线，其中技术条线包括：技术管理类、现场管理类和成本控制类三大类别，管理条线包括：综合管理类、财务类、营销类和采购类四大类别。具体划分如下：条线名称条线类别所包括部门技术条线技术管理类设计管理部现场管理类工程管理部成本控制类成本控制部、审计部（工程部分）管理条线综合管理类总经办、人力资源部财务类资金部、公司财务部、房产财务部、审计部（财务部分）营销类项目拓展部、营销策划部、销售管理部、客户服务部采购类采购管理部2、基于条线的职业发展通道（1）技术管理类：部门六级五级四级三级二级一级设计管理部三级技术员二级技术员一级技术员助工工程师高工（2）现场管理类部门七级六级五级四级三级二级一级工程管理部技术员专业工程师专业主管项目经理项目负责人工程部副经理工程部经理（3）成本控制类部门五级四级三级二级一级工程管理部造价员（编）造价员（编审）造价师副经理经理审计部（工程部分）（4）综合管理类部门七级六级五级四级三级二级一级行政人力资源部职员主办主管副经理（副主任）经理（主任）副总（总监）总经理总经办（5）财务类部门七级六级五级四级三级二级一级房产财务部内勤外勤出纳会计主管经理总监副总公司财务部审计部（财务部分）资金管理部（6）营销类部门六级五级四级三级二级一级项目拓展部内勤专员主管副经理经理副总（总监）营销策划部客户服务部销售管理部销售内勤置业顾问销售主管项目销售经理销售管理部经理（7）采购类部门五级四级三级二级一级采购管理部采购内勤采购专员副经理经理副总在纵向发展无空缺职位时，可采取平级调动或轮岗的形式，以实现对人才综合能力的培养。此类调整受岗位特点和需求的限制，原则上在本发展条线内调整。高层管理人员，必须对各业务板块有深入的了解，因此，在人才梯队培养的过程中，也可采用网状的发展路径，以实现对管理人员业务能力和综合协调能力的提升。第五章人才培养和开发方式第十四条在职培训公司的培训工作关键是把培训与公司发展和员工个人职业发展相结合，在员工的需求和公司的需求之间寻找最佳结合点。（一）在职员工的职业生涯发展规划设计通道含义主要的培训内容纵向发展职位由低级向高级晋升员工特点表现为行政级别的晋升具有强有力的升迁动机和价值观，对组织有很大的依赖性培训内容管理基础知识、管理沟通技巧、团队建设能力目标职务或职位所应具备的专业能力、专业知识和专业素质横向发展为发展员工多重技能进行工作轮换员工特点不擅长全面管理工作，成功的标准是得到专家的认可强调实际技术或某项职能业务，追求在技术、职能领域成长和提高培训内容拓展员工的业务技能丰富员工的工作经验网状发展纵向和横向相结合的发展通道员工特点表现为员工在职级上的上升培训内容注重专业技术和管理知识相结合（二）员工职业生涯发展规划与培训体系间的关系具体规定按照《员工培训体系》中的“培训管理制度体系”执行。第十五条内部竞聘制竞聘上岗是指公司出现空缺职位的时候，具有相应资格的员工可以根据自身特点与岗位的要求，向公司申请该职位。公司将根据岗位所要求的知识、技能和素质，对候选人进行公开考核、评选，择优录取。该选拔方式也叫内部招聘，公司中高层员工的招聘原则上应该以内部招聘为主，当内部无合适人选时，方可展开外部招聘。（一）内部竞聘上岗的意义1、实现公司内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。2、充分调动了员工的积极性和工作热情，同时强化员工的使命感与责任感。3、为组织注入新的活力，并且对提升公司现代化管理水平，营造积极向上的文化氛围也起到了非常重要的作用。4、打破因循守旧的传统观念，摒弃“论资排辈”的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升。（二）内部竞聘上岗的原则1、公开原则：即把招聘职位、招聘种类和数量、招聘的任职资格条件均在竞聘范围内进行公告，并公开进行。2、平等原则：即对所有竞聘者，应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。3、竞争原则：即通过考试竞争、资格评定、竞聘演讲与答辩等竞争手段进行竞聘。4、全面考核原则：即选聘前的考试和考核应对知识、能力、以往工作业绩、个人品德进行全面考核。5、择优原则：即选聘过程应做到深入了解，全面考核，认真分析，谨慎筛选，择优录取。6、量才原则：既选聘时必须考虑有关人选的专长，量才录用。（三）竞聘上岗的流程和说明1、人力资源部拟定竞聘方案，并公布待竞聘岗位的名称、任职资格、工作职责等岗位说明和报名条件；2、员工本人填写《员工竞聘申请表》，在规定时间前递交到人力资源部；3、人力资源部对竞聘员工的资料和资格进行初审；4、竞聘评审组复审；5、人力资源部公布入围名单，竞聘时间、竞聘方式，进行竞聘前辅导和告知竞聘者需要做的相关准备；6、召开公开竞聘大会（竞聘评审组和员工代表参加）；通过人力资源部统计、审计部复核后，将结果上报董事长；7、经董事长审批后，在全公司范围内公布合格候选人名单，并公示15天，公示期无异议者，正式发布任用通知。第十六条岗位轮换岗位轮换是公司内部有组织、有计划、定期进行的人员岗位调整，以给员工提供提高技术及较全面观察和了解公司整个经营过程的机会。（一）岗位轮换体系构成要素：1、确定员工职业生涯发展目标2、制订岗位轮换制度3、岗位轮换实施与管理4、进行岗位轮换体系评估（二）岗位轮换具体实施步骤：1、根据员工职业生涯发展规划和工作绩效分析，人力资源部与各部门拟定本部门参加岗位轮换人员名单及其岗位。2、部门主管审批后，由人力资源部对参加岗位轮换的人员进行岗位适应性面谈，并对初选人员进行测评。3、人力资源部初步判断轮换人员适合新的岗位要求后，与调入部门直接上级主管进行协调，安排受训人员到岗。4、受训人员到岗后，各部门指定专人负责对轮换人员进行工作指导及定期考核，以使其适应新岗位。5、定期对岗位轮换执行情况进行分析，通过对员工在新岗位的工作表现和工作绩效情况，来评价轮换体系的效果，以作出调整与改进。第十七条“传、帮、带”培养制经理级（含）以上人员为“传、帮、带”的当然人选。采取一对一或一对多的形式安排”传、帮、带”引导潜力人员，要求双方保持顺畅的沟通，并有记录。（一）“传、帮、带”的职责1、每年确定“传、帮、带”的名单后，由“传、帮、带”的召开与被培养人员的沟通会，确定沟通计划。2、根据拟定的沟通计划，“传、帮、带”须与被培养人员沟通，沟通频率每季度不得低于一次，每人每次不得少于半小时，沟通内容侧重于引导被培养人员树立正确的职业心态、合理地进行职业规划、提高管理能力、教练能力，指导被培养人员制订季度改进计划；3、指导被培养人员制订未来1-5年的职业生涯规划；4、注意发现和培养有突出成绩或特长的潜力人员，向本部门或所在公司人力资源职能部门提供用人建议；关心被培养人员在工作中的问题，并给予必要的帮助；教育、帮助想进步的潜力人员克服困难，转变心态，提高工作业绩。（二）人力资源部的“传、帮、带”管理职责人力资源部负责监督”传、帮、带”沟通计划执行情况，并定期核查；协助评选年度优秀”传、帮、带”，协助“传、帮、带”完成被培养人员培养的相关工作。人力资源部负责定期抽查公司”传、帮、带”沟通计划的执行情况；在“传、帮、带”管理方面提供咨询和支持；组织“传、帮、带”的年度考核和评优。（三）“传、帮、带”的激励和考核“传、帮、带”每年考核一次，由行政人力资源部组织，由各分公司人力资源职能部门收集被培养人员的情况，根据所辅导对象的晋升、外派、考核、培训情况，年度优秀“传、帮、带”可以享受考核加分奖励。第十八条人才梯队培养制（一）人才梯队培养制的目的和意义1、建立一支素质高、业务技能过硬的人才队伍；2、使人才得到充分尊重，人才价值得以充分发挥，增加公司凝聚力，争创新一轮发展的新优势。（二）人才梯队成员应具备的资格和条件1、高度认可公司文化理念，认同公司发展战略，遵守公司各项规章制度。具有良好的思想意识和职业道德，坚持原则，廉洁自律；2、有较高的文化知识层次和较强的业务水平；3、有一定的工作经验和良好的工作业绩；4、有良好的学习意识和行动；5、有勤奋务实的工作作风；6、有良好的员工基础。（三）梯队人才的选拔和确认程序1、公司高层梯队人才的选拔和确认程序（1）部门提名；（2）人力资源部考察并提出意见；（3）所属部门民主评议；（4）董事长确认。2、经理级梯队人才的选拔和确认程序（1）部门提名；（2）