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中文描述英文描述定义RACI矩阵RACIChart责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义相关方在项目活动中的参与状态。SWOT分析SWOTAnalysis对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。WBS词典WBSDictionary针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。报价邀请书RequestforQuotation(RFQ)采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。备选方案分析AlternativeAnalysis一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。变更Change对任何正式受控的可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件的修改。变更管理计划ChangeManagementPlan项目管理计划的一个组成部分，用以建立变更控制委员会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。变更控制ChangeControl一个过程，用来识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的修改。变更控制工具ChangeControlTools辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。变更控制委员会ChangeControlBoard(CCB)一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更控制系统ChangeControlSystem一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。变更请求ChangeRequest关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。变更日志ChangeLog项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。标杆对照Benchmarking标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标准Standard基于职权、惯例或共识而建立并用作模型或范例的文件。裁剪Tailoring确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目。采购策略ProcurementStrategy为了获得期望的结果，买方用来确定项目交付方式，以及具有法律约束力的协议的类型的方法。采购工作说明书ProcurementStatementofWork对拟采购项的详细描述，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果采购管理计划ProcurementManagementPlan项目或项目集管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服采购审计ProcurementAudits对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。采购文档ProcurementDocumentation在签署、执行及结束一份协议时所用到的所有文件。采购文档中可能包括项目启动之前的文件。采购文件ProcurementDocuments在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，以及卖方的应答。参数估算ParametricEstimating基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。残余风险ResidualRisk采取风险应对措施之后仍然存在的风险。测试与评估文件TestandEvaluationDocuments描述用于确定产品是否达到质量管理计划中规定的质量目标的各种活动的项目文件。差异Variation不同于基准计划中规定的期望情况的实际情况。产品Product可以计量的人工制品，既可以是最终制品，也可以是组件制品。也可以用“材料”和“货物”代指产品。参见“可交付成果”。产品范围ProductScope某项产品、服务或成果所具有的特征和功能产品范围描述ProductScopeDescription对产品范围的书面叙述性描述。产品分析ProductAnalysis在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。产品生命周期ProductLifeCycle代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。成本补偿合同Cost-ReimbursableContract合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用（通常代表卖方的利润）。成本管理计划CostManagementPlan项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制成本。成本汇总CostAggregation在项目工作分解结构的给定层次或给定成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总。成本基准CostBaseline经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本绩效指数CostPerformanceIndex(CPI)测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。成本加固定费用合同CostPlusFixedFeeContract(CPFF)成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。成本加激励费用合同CostPlusIncentiveFeeContract(CPIF)成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。成本加奖励费用合同CostPlusAwardFeeContract(CPAF)合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。成本偏差CostVariance(CV)在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。成本效益分析Cost-BenefitAnalysis用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。成果Result实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报告、程序、规范、报告等）。参见“可交付成果程序Procedure用于达成稳定绩效或结果的某种既定方法，通常表现为执行某个过程的一系列特定步骤持续时间Duration完成一个活动或工作分解结构组件所需要的工作时段总数，以小时、天或周表示。比较“人力投入”。储备Reserve为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。储备分析ReserveAnalysis一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定触发条件TriggerCondition表明风险即将发生的事件或情形。创建工作分解结构CreateWBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。次生风险SecondaryRisk由于实施风险应对措施而直接产生的风险。弹回计划FallbackPlan弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。等级Grade用以区分功能相同但质量要求不同的对象的类别或级别。迭代型生命周期IterativeLifeCycle一种项目生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。定义范围DefineScope制定项目和产品详细描述的过程。定义活动DefineActivities识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。独立估算IndependentEstimates使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或其他事项的预测的过程。独立型活动DiscreteEffort能够予以规划并测量，且会产出特定输出的活动。（附注：独立型活动是用于计算工作绩效的三种挣值管理（EVM）活动之一。）多标准决策分析MulticriteriaDecisionAnalysis该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。发起人Sponsor为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。发起组织SponsoringOrganization负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的实体。法规Regulations政府机构对产品、过程或服务的特征的要求，包括政府强制遵守的相关管理规定。返工Rework为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。范围Scope项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。范围管理计划ScopeManagementPlan项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范范围基准ScopeBaseline经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。范围蔓延ScopeCreep未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。方法论Methodology由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。访谈Interviews通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。费用Fee卖方所得补偿的一部分，代表利润。分解Decomposition把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。分析技术AnalyticalTechniques根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。风险Risk一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。风险报告RiskReport在整个项目风险管理过程中不断更新的项目文件，用以概述单个项目风险的情况和整体项目风险的程度。风险敞口RiskExposure在某个项目、项目集或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对所有风险的潜在影响的综合评估。风险登记册RiskRegister记录风险管理过程输出的文件。风险分解结构RiskBreakdownStructure对潜在风险来源的一种层级图示。风险分类RiskCategorization按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。风险分享RiskSharing一种风险应对策略，项目团队将应对机会的责任分配给最能为项目获得利益的第三方。风险管理计划RiskManagementPlan项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说明将如何安排与实施风险管理活动。风险规避RiskAvoidance一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响。风险减轻RiskMitigation一种风险应对策略，项目团队采取行动以降低威胁发生的概率或削弱威胁造成的影响。风险接受RiskAcceptance一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生。风险开拓RiskExploiting一种风险应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。风险类别RiskCategory对潜在风险成因的归组。风险临界值RiskThreshold某种特定的风险敞口级别，高于该级别的风险需要处理，低于该级别的风险则可接受。风险偏好RiskAppetite为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险上报RiskEscalation一种风险应对策略，即团队认为风险超出了自身可影响的范围