企业发展和执行力

企业发展和执行力北京富兰林咨询有限公司二零零五年十月2019/8/252企业发展和执行力为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的利益和绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工的真正的工作动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？为什么……?2019/8/253一、什么是执行？说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有关于公司经营，与构想或规划相对的。执行就是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实运作的细节----（韦尔奇）说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量----（郭士纳）说法五：执行是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”----《执行》2019/8/254什么是执行？执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，执行是实现既定目标的具体过程；执行力就是完成执行的能力和手段。1、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环2、执行是企业领导人首要的工作3、执行必须成为组织文化的核心成分核心：三个流程人员流程、战略流程、运营流程2019/8/255二、执行的四个阶段：1、正确的执行----才能让战略落地2、准确的执行----才能让策略实施案例：（马谡和赵云的对比）3、严格的执行----才能让组织运行案例：（孙武演兵斩美姬）案例：（吴起斩杀擅动者）4、尊重执行----才能让文化扎根案例：（联想的故事：请叫我元庆）2019/8/256三、执行与企业成长：企业成长依托三大要素：组织、人员、资源企业成长也就是企业通过组织激励员工整合资源的过程，如果这个过程中出现纰漏或不协调，企业成长过程就会终止。案例：设想，一个组织有10个单元，每一个单元的可靠性均为99.99%，10个单元串联下来，可靠性下降为90.4%；如果达到100个单元，降到36.6%；10000个单位，可能就会降到10~23%；管理趋势第一阶段第二阶段第三阶段标准化品质创造新知识命令、控制承诺与学习激励与启发目标管理全面质量管理教练技术2019/8/258如何扮演有力的执行角色各层企业管理者的位置决定了他们执行的要素不同2019/8/259高层对于高层来说，他们要清醒地认识企业的经营环境，要规划好企业的美好前景，要和政府、金融等社会职能部门搞好关系，更要抓好企业内部那些重要的执行工作。2019/8/2510中层对于中层来说，他们存在于公司的各个部门，负责企业日常的各项事务。他们必须深刻领悟高层的旨意，制定本部门战略计划并且分解成可执行的目标，准确及时地把任务分配给下属并监督执行，及时提供反馈意见。（中层执行者）2019/8/2511基层对于基层来说，他们是做具体事情的，最直接的执行人；他们必须深刻领悟上司的意见，并及时地采取行动，出色地完成任务。（现场执行者）2019/8/2512一、如何扮演中层执行者1、中层执行者的坚凝与松散2、中层管理者是执行体系的“腰”2019/8/25131、中层执行者的坚凝与松散当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没发生过；即便知道出了问题，也互相推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。这就是典型的中层松散现象，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，执行力衰微，办事互相推诿扯皮。这样的话，无论有多好的战略、多么好的创意，都会毁在这帮人手里。中层管理者如果坚凝，那么他们总是能尽快发现问题，齐心协力把问题完美的解决。只要有好的战略，他们总是能把它贯彻到每一个细节；如果执行中发现什么重大问题，他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。2019/8/2514（1）中层管理者就是中层执行者一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高层管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在一起。如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，其实就是老板的“替身”，也是支持大脑的脊梁。中层管理者的核心价值就是执行能力。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。2019/8/2515海尔海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕、日清日高管理，方法并不是很特殊，关键是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日。海尔的成功很大程度上是依靠具有强健执行力的高效中层队伍。2019/8/2516（2）执行需要什么样的中层很多员工离开公司并不是公司的原因，而是直接领导的原因。这说明中层管理者的心态和素质是多么的重要。一支心态端正、素质非凡的中层管理队伍可以起到中流砥柱的作用，相反，如果中层管理者在这方面有问题，那么这些人将严重干扰执行进程和效果，甚至造成不必要的内耗。2019/8/2517中层执行者中层管理者首先有一个角色定位的问题。很多中层容易产生的一个心态是作为某个部门的负责人，主要是对本部门或主管的工作负责。实际上，应该代表整个公司的利益完成执行过程。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你。反之，如果你被畏难情绪所左右，连正常能力发挥不出来，那么，执行过程的“腰”就软了，完成执行肯定无从谈起。2019/8/2518中层执行者韦尔奇说：中层经理人必须同时是团队成员与教练。他们的工作是协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。坚定执行是中层管理者势在必行的工作。在执行过程中，无论遇到什么问题，甚至遭遇风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独有的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层管理者，最终只能滑向软弱无为，成为平庸者。2019/8/2519领悟能力：一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果事倍功半，甚至前功尽弃，要清除领悟一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。2019/8/2520指挥能力：指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。最高的指挥艺术，是部属能够自我指挥。2019/8/2521协调能力：任何工作，制定完善的计划，在下发适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，中层管理者的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。2019/8/2522判断能力：企业经营错综复杂，需要中层管理者去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。2019/8/2523创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，需要有时时、事事都有强烈的创新意识。这就要求，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。做任何一件事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。2019/8/2524二、如何扮演一线直接执行人现场使企业所有活动的出发点和终结点，企业最高管理者的意志最终必须通过现场操作来实现。作为现场直接执行人，必须通过从三方面入手来做好自己的执行工作。首先抓好现场执行工作，其次要调动员工的工作积极性，发挥其创造性和激发其忠诚度，最后要把握好现场管理中的细节。2019/8/25251、直接执行人与执行现场（1）现场执行的至关重要性企业执行力是强是弱，只要看其现场就一目了然。其重要性主要体现在：是直接创造效益的地方。现场是企业生存和发展的场所。是提供一手信息的地方。“百闻不如一见”想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。2019/8/2526是问题产生的地方。现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方向发展的概率就要比向坏的方向发展的概率要小得多。总之，企业如果能够把其目标通过层层分解一直延伸到执行现场，很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标，那么这家企业的执行力就强。2019/8/2527（2）直接执行人的角色扮演直接执行人是指那些直接在现场指挥操作人员完成任务的基层管理人员，任务就是按照上面的旨意完成任务。直接执行人的素质和管理方式最终会影响到企业的执行力。他们是指挥现场执行工作，指导员工提高工作效率并促进团队高效能干的重要角色。直接执行人必须接受不断增加的任务，在今天，直接执行人不再是警察、监工、恶霸或者告密者，而是指导员、支持者、推动者、领导者、优秀工作模式的讲解员，为正确决策而提供帮助的人。2019/8/2528直接执行人直接执行人最重要的任务就是管理好属下员工，假如属下没有受到足够的激励，工作缺乏积极性，那么直接执行人必须采取各种措施来激励他们；如果员工没有遵守操作标准，直接执行人就必须说服；如果现行的标准已经落伍，直接执行人就必须及时采纳新的标准；如果操作人员因为缺乏培训而无法遵守操作守则，直接执行人就必须告诉他怎么做；如果工作环境中太多干扰因素使得工作起来相当困难甚至难以遵守操作标准，直接执行人必须采取措施来排除干扰。一个优秀的直接执行人总是能够及时发现现场工作中的问题，并且及时采取有效的对策。2019/8/2529直接执行人直接执行人要做好两个方面的工作：一是达到生产目标，完成任务。二是培训发展下属员工。为了做到这一点，直接执行人必须发展未来能够接任其工作的下属员工，培训新雇员工，将技术和管理的技能传授给他们。2019/8/2530直接执行人直接执行人不应该像狱卒那样，寻找犯错之处和执行惩罚，而应当向家庭教师一样照顾下属。无论何时发现下属出错，直接执行人都要反省自己的教导方式是否有不当之处，并且尽快寻找到更好的教导方式。直接执行人必须以他们的头脑和爱心来对待员工，这样可以激发基层员工的忠诚度和提高其执行能力，同时提高直接执行人自身的执行能力。2019/8/25312、激发创造力与现场控制（1）创新源于基层（2）激发忠诚与能力（3）现场控制2019/8/2532（1）创新源于基层一线员工由于其所处生产第一线的位置，决定了他们能够发现那些生产过程中需要改进的地方，他们的设想和建议往往对公司的日常运作具有立竿见影的效果。对战斗在生产第一线执行者来说，应该在员工之间鼓励创造性，重视和采纳员工的建议和意见。这样做，不但提高了企业的效率和创新能力，而且大大地提高了员工的主动性和工作的积极性。2019/8/2533（2）激发忠诚与能力企业一线员工是否忠诚，工作是否卖力，能否完成那些复杂的任务，工作是否能达到要求，完全取决于基层管理人员的管理方式和个人能力。用皮鞭和棍棒的监工，是无法激发员工的忠诚度的。在这种管理模式下，监工在的时候，员工装模作样的干活，一旦监工不在，工人就会选择消极怠工。员工和管理者是对立的关系，更何谈忠诚度呢？2019/8/2534优秀基层管理人员总是循循善诱，耐