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1企业战略2提纲一、企业战略基本概念1、企业发展战略定义2、企业发展战略形成3、企业发展战略管理二、企业发展战略与成长1、企业的成长阶段理论2、企业经营模式发展阶段理论3、企业发展战略选择依据4、企业发展战略调整依据三、企业发展战略分析1、大环境、大趋势与企业发展战略2、产业（行业）结构与企业发展战略3、企业价值链与企业发展战略4、企业发展战略选择四、企业发展战略执行1、战略发展阶梯理论2、资源调派3、组织结构4、管理制度5、人力资源6、组织文化五、企业文化1、企业文化定义2、企业文化功能3、企业文化类型4、如何塑造企业文化31、企业发展战略定义企业发展战略实际是一个计划，这个计划能统合企业的目标、政策，并能使企业上下一致地付诸行动。企业发展战略=目标+政策+行动2、企业发展战略的形成What-----做什么？Why-----为什么？Where----在哪里？When-----何时（时机）？Who-----谁去做？How-----怎么做？一、企业战略基本概念4企业发展战略形成过程回答：做什么，为什么和一部分在哪里，何时总公司战略（大宏观，3-5年）分公司/事业部（小宏观，1年）职能部门（功能战略）战略形成战略选择战略分析回答：谁去做，如何做和一部分在哪里、何时人才、资源组织架构（为战略服务）管理制度、企业文化战略控制战略执行战略评估一、企业战略基本概念53、企业发展战略管理战略的重要性所在企业战略之所以重要，是因为它有以下特质：•长远性：企业未来成长与发展方向•冲击性：从根本上改变现状（朝鲜战争、大跃进）•综合性：全体的、一致的•未来性：变革、难预测，能洞察先机就能抓住机会（WTO、电信改革、9.11事件）•与领导者的命运挂钩企业发展战略转移：•预测企业战略点•准备人才、资源•重新确定发展方向转折点6企业战略管理1、定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的战略行动，这个过程就称为“战略管理”2、进程：•长期规划•基本财务管理•预测导向的规划•外部导向规划•战略管理战略管理的内涵•稀少性、重大性：注重企业全员参与、市场导向、前瞻性、主动性•重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机、及时分析及制定决策•企业家精神（创新、开拓、敬业、冒险、判断）•全球化战略思想（市场、资源重新分配、整合）•时间幅度较长•重视实证研究•方法方面的发展•企业功能的发展一、企业战略基本概念7战略管理的基本概念•战略代表重点之选择•战略界定了企业在环境内的生存空间•战略确定了或指定了功能性战略的取向•战略建立在相对的竞争优势上，其目的也在建立长期之竞争优势•战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系•战略是对资源与行动的长期承诺•战略雄心与落实执行是必要条件•战略制定是企业主持人责无旁贷的工作•取舍---机会成本---着眼于长远选择A、则放弃B的机会，取舍时：先舍方能取案例：战略界定企业在环境内的生存空间•美国西南航空公司：中小型机场、中小型飞机、机种单一、直销/现场、只提供基本服务、短途运输。竞争策略：成本、速度•北京宜家：自选（自由、配套）、卖场大（舒适、天然）、自组/装、北欧风格。竞争策略：差异化一、企业战略基本概念8战略管理的过程课题目标1目标2•战略作用：决策做“正确的事”•战术作用：决策和执行把“正确事情做好”•案例：邓小平：战略指挥家（举重若轻）刘伯承：战术指挥家（举轻若重）二人组合关系：梦幻组合无效战略坐标有效无效战术坐标有效死（慢）C死（快）D险象环生B运筹帷幄决战千里A一、企业战略基本概念9提纲一、企业战略基本概念1、企业发展战略定义2、企业发展战略形成3、企业发展战略管理二、企业发展战略与成长1、企业的成长阶段理论2、企业经营模式发展阶段理论3、企业发展战略选择依据4、企业发展战略调整依据三、企业发展战略分析1、大环境、大趋势与企业发展战略2、产业（行业）结构与企业发展战略3、企业价值链与企业发展战略4、企业发展战略选择四、企业发展战略执行1、战略发展阶梯理论2、资源调派3、组织结构4、管理制度5、人力资源6、组织文化五、企业文化1、企业文化定义2、企业文化功能3、企业文化类型4、如何塑造企业文化101、格瑞那(Greiner)企业成长5阶段理论大组织规模小创业组织年龄成熟二、企业发展战略与成长1、因创意而成长2、因指导而成长3、因授权而成长4、因协调而成长5、因合作而成长缺乏领导的危机缺乏控制的危机缺乏自治的危机官僚作风的危机？的危机11企业的成长5阶段之：•因授权而成长：授心---信任授力---支持•因合作而成长：上下左右---精诚合作彼此之间---沟通信任共同理想---公司利益高坚持度低低合作度高二、企业发展战略与成长逃避型双输折衷型½赢竞争型赢-输精诚合作型双赢妥协型输-赢12企业成长5阶段之管理方式二、企业发展战略与成长项目阶段一创意阶段二指导阶段三授权阶段四协调阶段五合作管理重点生产与销售作业效率市场扩展组织的巩固解决问题与创新组织结构非正式集权与功能单位分权与地区单位直线-幕僚与产品单位团队与矩阵结构高级经理管理风格个人主义与创业导向指导授权监督考核合作参与控制制度市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同设定的目标管理者的主要报酬股权拥有薪资和奖赏的增加个人红利利润分红和股票购买权团队红利13格瑞那企业成长5阶段理论的局限性•不适合发展起步高的企业（如大集团创业）•每个成长阶段实际不等长•规模有时会缩小•成长跳跃性•往回走•没有考虑外部环境和企业之间竞争综上所述，格瑞那的企业5阶段成长理论实际是个组织管理模式，而非经营模式。他主张组织的成长路径5个不同阶段，每个阶段包含一段相当平静的稳定进化成长时期，而结束于不同形式的管理危机。二、企业发展战略与成长2、企业经营模式发展阶段理论•创业期：以创意为切入点（如市场机会或企图心）•发展期：以企业的独特概念、战略为发展点（如核心专长或网络关系）•维持期：以人才、组织架构为支撑点（制度）•转型期：以领导者的眼光、魄力为突破点•永续经营：以企业文化为长青点企业核心专长或竞争力：不容易被人学习和掌握的企业能力具体表现：人+科技、技术、知识+经验+关系+架构+制度+企业文化143、企业发展战略选择依据一个好的企业发展战略选择所必须符合的基本条件：•一致性：企业的业务、核心专长、未来方向是否一致，过去与未来是否一致•调和性：投资----扩张/与企业的牢固关系资源----扩张/与企业的现金流关系•优势性：与主要竞争相比•可行性：技术上、运作上、报酬上二、企业发展战略与成长4、企业发展战略调整依据企业发展战略调整或转移通常发生在“过去的企业战略可否解决将来面临的课题”时。具体表现如下：•过去的环境与将来的环境•过去的资源与将来的资源•过去的机会与将来的机会•过去的威胁与将来的威胁案例：中国加入WTO中国电信改革、重组台湾电信改革与中华电信、台湾电信兴与衰15提纲一、企业战略基本概念1、企业发展战略定义2、企业发展战略形成3、企业发展战略管理二、企业发展战略与成长1、企业的成长阶段理论2、企业经营模式发展阶段理论3、企业发展战略选择依据4、企业发展战略调整依据三、企业发展战略分析1、大环境、大趋势与企业发展战略2、产业（行业）结构与企业发展战略3、企业价值链与企业发展战略4、企业发展战略选择四、企业发展战略执行1、战略发展阶梯理论2、资源调派3、组织结构4、管理制度5、人力资源6、组织文化五、企业文化1、企业文化定义2、企业文化功能3、企业文化类型4、如何塑造企业文化161、大环境、大趋势与企业发展战略•地理环境：位置、交通、地形、气候、人口总数、资源、政治地位、历史渊源、地理消费现象、配套基础设施(中关村：高科技业；顺德：家电业；加州：葡萄酒业；江苏省：轻工业；东北：重工业；西北、西南：军工业）•政治环境：国内：政局稳定、政治制度稳定、政策法律法规稳定、中央与地方政府关系（中国联通：中中外融资；新加坡：中国江苏投资项目；亚洲金融风暴：香港、泰国、印尼、中国）国际：国家之间关系---联合国国家之间利益---WTO国家之间冲突---恐怖主义•经济环境：市场需求规模、经济发展阶段、经济结构、经济成分、经济成长率、通货膨胀、汇率稳定、税负高低、股市房市汇市、就业状况、国企状况•地方文化：种族、宗教信仰、生活习惯、风俗、人们价值观（如牛肉、猪肉问题，印度：牛肉）；人口结构（男女、年龄、教育、收入、城乡）•科技发展：基础科技、应用科技、改良科技、制程科技、产品科技、消费科技五大环境分析结论形式：有利------不利重要------不重要长期-------短期发生概率高------发生概率低可控-------不可控三、企业发展战略分析172、产业（行业）结构与企业发展战略•同业竞争者或现有竞争者分析1.竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等2.产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战3.产品或服务差异很小4.购买者的转换成本很低5.固定成本很高，储存成本高6.产品寿命短，容易过时7.产量若要增加必须一次增加很多8.退出产业的障碍很大9.竞争者的战略，来历和个性大不相同10.现有产品具有重大战略价值三、企业发展战略分析同业竞争者替代产品新竞争者供应商客户18•潜在竞争者之威胁1.经济规模的大小差别2.产品差异化大小差别3.资金需求大小差别4.转换成本高低差别5.取得销售渠道难易差别6.现有竞争者报复程度大小差别7.政府的政策保护与开放力度8.规模以外的成本因素：专利技术、原料来源、政府辅助、地理优势、低成本资产9.企业核心专长（学习经验成本）10.进入的阻挡价格11.产业吸引力、竞争力，回报力三、企业发展战略分析•替代产品之威胁1.本身产品容易被替代吗（产品与品牌）2.本身产品“服务”方面的价值3.本身产品的“环境友善”性4.替代品的价格与品质有不断改进的趋势而很可能淘汰本身产品5.替代品乃赚取高利润之产业所供应6.替代品提供给购买者或使用者较高的利益或价值7.购买者或使用者的转换成本低8.消费替代品的技术性突破和相关产品的改良19•潜在竞争者之威胁案例1：学习经验成本与时间关系成难本中意时间案例2：进入的阻挡价格进口汽车关税高进口药品关税与零售价格限制三、企业发展战略分析•替代产品之威胁案例1：购买者或使用者的转换成本低磁带----CD、LD：磁带：便宜、易复制、转换成本高（录像机、录音机、VCD、DVD）结论：仍有市场份额案例2：消费替代品的技术性突破和相关产品的改良（品牌替换、产品替换、经营方式替换）奔腾1、2、3、4百货公司转超市、专卖店20•供应商的谈判力1.少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其购买产品者少（如CT接入网、互连互通、广电）2.供应商的产品是独特或至少必须大小不一样3.购买者的转换成本很高4.供应商产业不必与其他不同产业竞争，将产品卖给同一购买者产业企业价值链形成与竞争力关系案例：CNC主叫后付业务供应商：中国电信接入网、号码资源，谈判力为强势三、企业发展战略分析•购买者的谈判力1.购买者数目比销售销售者少2.购买量大3.所购买的产品差异不大，规格不多4.购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例（如名牌产品）5.所购产品的品质不太重要，价格较重要，替代品或供应商容易找到6.转移成本低7.购买者容易向后整合（统合）而进入供应者产业（如CNC宽带）8.购买者拥有全部情报21三、企业发展战略分析企业营销体系结构243提供者1产品细分核心产品产品1产品2产品3产品4产品定位5PSP1、products产品/服务P2、price价格P3、place渠道/通路P4、promation促销P5、persmal关系四流1、商流2、物流3、现金流4、信息流市场定位市场1市场2市场3市场4市场细分目标市场123客户4产品组合市场组合企业市场定位与产品定位分析方法22车型产品定位市场定位VOLVO（富豪）特点：安全、稳重（显得笨重）强调功能性为主商人（男性，中、老年）、专业人事（律师、医生）商用（饭店、机场）BEN（奔驰）特点：高贵、稳重（老成感）强调身