企业发展的关键路径

企业发展的关键路径演讲提纲1.企业的目标2.企业计划十步和企业价值取向3.企业经营目标的制定及预算程序4.企业内部管理报告系统及实现经营目标的监控过程5.企业内部控制程序举例6.领导者的作用在专业领域的增长企业投资于能够发展自己的技术和客户不断增长的专业领域；利润争取足够的利润以支持企业的增长，并为企业其他目标的实现提供资源；用户为用户提供昀高质量和昀高效益的服务和产品，以保持他们对企业的尊重和信赖；　企业的目标员工使员工分享他们创造的成功，为员工提供良好的工作环境，承认员工的成就，使员工获得工作的满足和成就感；管理在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度，以鼓励主动性和创造性；演讲提纲1.企业的目标2.企业计划十步和企业价值取向3.企业经营目标的制定及预算程序4.企业内部管理报告系统及实现经营目标的监控过程5.企业内部控制程序举例6.领导者的作用企业计划十步企业计划十步Ten-stepBusinessPlanning管理企业的三句箴言读书要从头看到尾。管理企业正好相反。你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。--HaroldGeneen•持续的增长和获利能力是企业具备的竞争优势和抓住未来机遇之能力的基本机能。•建立并保持市场领先地位变得越来越困难，因为用户的需求在不断升级，新的竞争对手和新技术不断迅速涌现。•在一个快速变化的环境中，创造性的理解客户的需求成为了企业获利和保持其竞争优势的源泉。•企业计划十步的过程侧重于客户的需求和如何将具有创造性的技术应用于推动具有竞争力的解决方案的产生并以此为客户带来利益。此计划十步是用于引导决策和企业发展方向的十个要点。什么是企业计划十步企业计划十步第一步用户想要什么？–所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境–竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨–我们给用户什么？第四步3~5年的目标–达到此目标的关键成功因素？第五步必需的产品及服务第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第八步潜在外部问题及应急计划第九步合作伙伴第十步第一年的计划〈摘自惠普公司的《企业计划十步》〉“Planningiseverything–Plansarenothing”有两种计划：-写在纸上的计划-印在全体利益相关者心中的计划〈摘自惠普公司的计划流程〉作计划的关键步骤明确分工及责任：1)总负责人–总裁－决策者并对计划及其执行结果负责2）组织者–财务总监(CFO)－判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南；－确保计划过程的高质量：支持公司战略方向、集思广议、切实可行；－使计划得到董事会批准；－将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现；－监督计划的执行，报告偏差并组织改进。3）计划制订者–各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人－根据统一的计划流程及指南并使用统一的计划工具制订本部门计划步骤0作计划的关键步骤（续）分析用户的需求及竞争环境：－报告者：市场部负责人－听众：参与计划制定的全体成员－报告要回答的问题：¾目标客户群体¾客户的需求及其增长预测•客户明确提出来，也是企业可以满足的需求•客户提不出来，但相信企业能够满足的需求•客户没有想到，满足于意外的惊喜需求¾哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必需靠直销¾竞争者的战略企图及其优势劣势¾我们现有的竞争优势及劣势步骤1,2用户想要什么-产品创新的源泉在哪里？消费了，但是不满意消费了，基本满意认为自己没需求，未消费有需求，但是未消费现实需求没有现实需求未加入消费群体满足的三个方面的三个主要障碍“局部疲软地区”潜在需求认为自己没有需求的三个主要原因案例分析---佳能与施乐复印机施乐佳能相对垄断市场进入难度森林与树木协同竞争游戏规则协同竞争---新的思维方式自己用户配套厂家供应商竞争对手大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时，商场上是竞争成功秘决在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争优势从何而来企业资源有形的资产设备，资金，厂房等无形的资产人才，技术，声誉等竞争优势企业能力优势取决于能力能力取决于资源竞争优势的建立与保持竞争压力来自何处加入竞争的新对手现有的直接竞争对手替代品的威胁供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格市场竞争与战略战术进攻型原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破防守型原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动进攻战迂回包抄战游击战防守战迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴做人随时准备撤离竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者案例分析---进攻战之一“优势之中找弱点”“处处放光彩”立邦漆的启示案例分析---迂回包抄战“有所为，有所不为”达拉斯休斯顿奥斯汀美国西南航空公司的启示737飞机，二流机场，点到点飞行美国西南航空公司的经验BenefitexperienceEqualexperienceTrade-offs减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉与昀安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有头等舱不确定座位不通过旅行社卖票比竞争对手强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面西南航空公司的竞争战略结构有限的服务低成本/低消耗高产出/高周转员工生产率高用户满意度高二流机场无转机服务只飞繁忙航线低价机票不通过旅行社没有餐饮无纸机票有主人翁精神的员工非常投入的员工友好的服务航班准时物美价廉点到点飞行无订座系统统一机型航班密度高竞争对手分析工具SWOT图在市场X,相对与竞争对手Y有哪些优势有哪些劣势有什么机会有什么威胁SOWT对竞争者的信息加以评估和分析，洞察对手的企业文化、策略、市场地位、业绩、能力以及市场意图。不能只看到表层的分析数据：除了分析对手的竞争优势、劣势及可能的动向外，要着眼于未来并识别潜在的新竞争对手和替代产品。要考虑客户和供应商的讨价还价能力。预测可能的动向及战略转变。步骤1/2客户与竞争（续）(CustomersandCompetition)H是否每个人都明白中国变化有多快Step4Competition每个人都说中国在变LegendBSR20万元人民币-78亿元营业额-全国电子百强No.2-世界计算机板卡生产上商No.3　-海外分公司21家　-国内分公司26家-美国硅谷、香港研发中心4个只有10年时间-信息来源：《信息技术》1996年Step4CompetitionLegendBSR1.Vision:在2010年之前以一个高新技术企业的形象进入美国《幸福》杂志世界500家昀大企业中，从国内知名品牌到国际知名品牌。-在2000年之前达到US$3B,利润US$100M，进入世界计算机行业Top60；-在2005年之前达到US$10B，接近世界500大入围标准；-在2010年之前进入世界500大，为中华民族争光。2.管理三要素“定战略、搭班子、带队伍”。-信息来源：《信息技术》Step4CompetitionLegendBSR3.KeyStrategy:研发战略：-加强国际合作，由OEM向ODM过渡（见下页）市场战略：-坚持推行代理制（北京、上海、广州三个辐射源；成都、西安、沈阳、武汉四个地区中心）-用户各行各业（见下页）产品战略：-全系列产品线：商用、家用、笔记本、服务器、高档工作站-全方位优势：技术合作（和Intel&Microsoft）、质量、成本、应用服务战略：-温暖咨询，服务到家制造战略：-在广东、北京各建一个生产基地，制造能力和生产水平规模化（97年50万台，98年广州和北京分别达到100万台生产能力）人才战略：-完善员工激励、奖酬、工薪机制-制定员工综合培训计划-信息来源：《信息技术》Step4CompetitionLegendBSR-信息来源：TheNewCenturyGroup(June1997)Taxation11.0%Home9.0%Other4.0%Government19.0%Telecom17.0%Railway12.0%Finance16.0%Education12.0%Legend'sVerticalMarketSpread总额：US$513MillionStep4CompetitionR&DMFGMKTGSalesSaleschannelServicenetworkCommonDevelopmentCycleLegendBSRLegend'sDevelopmentCycleSalesagentSaleschannelServicenetworkMKTGR&DMFGOwnproducts柳传志：“先销售别人的产品，摸清市场以后再开发销售自己的产品”。Step4Competition1质量-PC尖端技术为少数公司所掌握，广大整机商在同一条起跑线上，国营企业抓住了这千载难逢的发展机会；2服务-发挥本土企业的优势，设立一百多家授权维修站，售后服务基本由联想自己承担；3价格-比进口机便宜40%-地利人和（见下页）。杨元庆：“96年进口微机120台，价格高出40%，如果国人都选用质量不低于进口机的国产品牌，一年将给我们并不富裕的国家节省48亿元。希望国人支持国产机，支持联想……”PC的竞争是质量、服务、价格的竞争LegendBSRKeySuccessfulFactors-ByLegendVicePresidentMr.Yang*10%-管理成本低*30%-来自于运筹，PC产业发展迅速，存货量控制实行“小步快跑”，只准备一周的部件，将技术更新带来的配件价格下调以第一时间传递给用户。-信息来源：《信息技术》Step4Competition-信息来源：《中国电子报》　国家六部门工商联手：名牌进名店1名牌进名店工作会议组织者（1997年8月5日）-国家经贸委-国内贸易部　-电子工业部　-中国轻工总会-中国纺织总会-全国供销合作社2背景：市场向名牌产品倾斜，生产向骨干企业集中3目的：工业企业、商业企业联手、担负起时代赋予的重任，争创名品、名厂、名店，弘扬国产名牌，振兴民族工业Step4CompetitionLegendBSR1.PC市场-主要技术被Intel和Microsoft所左右，质量起点与世界级大公司相近，而在低成本和国内服务网络上占优势；2.国内系统集成-由于中国国情，使得在应用软件开发和服务网络建立方面，国内企业比国外公司具有优势；3.代理销售-代理销售业务是联想的强项，已积累了相当的经验，具备稳定有效的销售渠道和可靠的服务网络；4.PC主机板-向国际市场开发销售PC主机板，低成本使联想在此领域具有竞争优势；5.中国市场-作为民族工业，将得到政府和民众从实际政策到舆论宣传的大力支持。-信息来源：《信息技术》19962000联想电脑20万台US$1B联想系统集成公司US$80MUS$1B联想科技发展公司US$1B联想电脑板卡公司US$800M合计US$3.8B2000年目标收入Step4Competition-信息来源：《计算机世界》LegendBSR联想电脑公司(LCS)联想系统集成公司(LAS)联想科技发展公司(LTL)联想电脑板卡公司(QDI)联想科技园公司联想工业投资公司联想集团公司-应用软件开发-网络服务-立足代理销售-销售渠道和服务网络建设-研制开发PC机主机板-开拓国际市场-在广东大亚湾建成亚洲昀大的科技开发机基地-通过风险投资促进国内外合作1997年OrganizationPlan——实现国内联想和香港联想两部分的业务整合，宣布成立六大业务公司：-开发国有品牌电脑-开拓国外PC市场　Step4Competition“为民族工业做点事为科技改革谋条路LegendBSR柳传志的PersonalVision...作计划的关键步骤（续）企业宗旨：责任人：总裁根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者：－我们的用户是谁?－我们能为用户提供哪些产品及服务？－用户由于我们的存在而得到什么？步骤3　亚信集团企业宗旨举例为用户提供计费及用