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企业盈利模式选择企业盈利的来源企业盈利模式的设计保护企业盈利的手段企业盈利模式的落实导读案例•上世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立全国性的装瓶商网路，使可口可乐公司成为头号打官司。•上世纪50、60年代，许多瓶装商感到它们的地区市场已成熟，预计未来只会有小幅度增长，他们削减了投资，放缓了现代化过程，生产效率大幅度下降。•在70年代，可口可乐发现其市场份额的领先地位急剧下降。•表现形式：盈利=销售收入—总成本•实质：企业只用为顾客提供产品价值一、企业盈利的来源产品价值与企业盈利消费者剩余生产者利润成本创造的价值c消费者可察觉收益价格成本•企业盈利来源于为顾客创造的产品价值，换言之，企业生产的产品只有满足顾客需要，才能取得盈利结论•顾客的选择•盈利模式的确定二、企业盈利模式的设计1.顾客的选择◆市场细分◆目标市场的选择◆市场定位•市场细分就是根据构成总体市场的不同顾客的需求特点、购买行为和购买习惯，分为若干消费群。•提示：不同的消费群之间需求是有差异的；而同一消费群需求是相同的。市场细分的概念市场细分的方法人口统计地理状况心理行为按人口统计的市场细分•年龄•性别•收入•民族•职业按地理状况的市场细分•地理位置•人口多寡及密度•气候按心理的市场细分•生活方式•态度•利益追求按行为的市场细分•使用率•使用情况•使用者忠诚性目标市场的选择•目标市场的选择就是在市场细分后，企业依据自身经营条件选定的一个或为数不多的特定市场。•选择目标市场要考虑的因素：市场规模、预期增长程度、结构吸引力、与公司目标和资源的一致性市场定位•市场定位，就是确定企业能够为哪些顾客提供价值•市场定位的方式：比附定位、属性定位、利益定位、市场空挡定位、与竞争者划定界限的定位案例可口可乐的潜在竞争对手——百事可乐公司，正是从饮料瓶上看到自己的机会，向可口可乐发起了袭击。1939年，这个尚未显露锋芒的后起之秀，推出了一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐发起挑战。此举正是钻了一个市场空隙：可口可乐的口味，虽老少咸宜，但瓶子的容量太小，刚够中老年人一次饮用；青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如一瓶百事可乐痛快，何况价钱还便宜得多。这样，占消费总数1/3的青年，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事可乐的销售额上升了20%，与此同时，可口可乐则下降了33%。2.盈利模式的确定主要内容盈利模式的本质可供选择的盈利模式盈利模式的确定•企业如何获得盈利？•企业如何为顾客创造价值，从而获取其中的一个部分作为企业利润？盈利模式的本质公司可选择的盈利模式（一）•客户发掘／客户解决方案模型•产品金字塔模型•多种成分系统模型•配电盘模型•速度模型•卖座“大片”模型•利润乘数模型•创业家模型公司可供选择的盈利模式（二）•专业化利润型•基础产品模型•行业标准模型•品牌模型•独特产品模型•地区领先模型•大额交易模型•价值链定位模型公司可供选择的盈利模式（三）•周期利润模型•售后利润模型•新产品利润模型•相对市场份额模型•经验曲线模型•低成本企业设计模型•就是为客户提供完整的解决问题的方案•出售的不仅仅是产品，而是解决问题的方案客户发掘∕客户解决方案模型资料•这是一个被所有的商业杂志都忽视了的故事：一个中等规模的公司从通用电气购买了价值50万美元的个人电脑。这意味着什么呢？答案是：制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反通用电气不仅向这家公司出售电脑，还提供自选配置、附件、服务和融资。这家公司与客户的联系时电子化的，他的电脑网络一天24小时、一周7天、一年52周都要运转。公司需要电脑来支持客户的服务，而融资提供了资金得来源，使企业能够更好地匹配收入和支出，进行一项为期3年的技术改造。通用电气看到了着一系列需求，满足了他们的需求，为他们提供了一个解决问题的方案。•就是企业产品系列从高到低，形成一个产品的金字塔。产品金字塔模型•就是通过控制盈利和不盈利的生产或销售子系统，来保证最盈利系统的竞争胜利。多种成分系统模型•就是为交易各方建立一个沟通平台，在保证交易顺利进行中获利。配电盘模型速度模型就是通过超越对手的速度不断创新，不断推出新产品，在独占的市场中获得超额的利润的方式。卖座“大片”模型•就是在研发投入巨大、产品推介成本极高、产品寿命周期较短的行业，扩大产品销量获利的方式利润乘数模型•就是从同一产品、特色、商标、能力或服务中。重复的获取利润的方式。创业家模型•就是不断分拆企业，从而更加贴近顾客而充满活力的方式。专业化利润模型•就是专注某一产品经营获利的方式。基础产品模型•就是建立起一种基础产品业务，然后围绕这一基础产品经营其派生产品获利的方式。行业标准模型•就是在基础产品模型的平台下，企业再据此建立一种行业标准，可创造出一个规模收益递增的业务的方式。品牌模型•就是提供树立品牌，以品牌价值吸引顾客愿意支付更高价格获利的方式。独特产品模型•就是通过开发独特的新产品，从垄断性产品的溢价中获利的方式。地区领先模型•就是当许多行业的公司业务几乎集中在某一地区时，成为地区型的领袖，而后再慢慢地扩张到其他市场的盈利方式。地区领先模型•就是当许多行业的公司业务几乎集中在某一地区时，成为地区型的领袖，而后再慢慢地扩张到其他市场的盈利方式。大额交易模型•就是在经营成本并不随经营规模的增长而同步增长的行业，每笔经营的费用是固定的，通过争取大额交易获利的方式。价值链定位模型•就是在产业链各环节经营相互独立的情况下，将业务集中在产业链高盈利环节的方式。周期利润模型•就是在化工、钢铁、设备制造、房地产的发展具有典型周期性的行业，把握周期性变化规模，收获行业成长期的利润的方式。售后利润模型•就是利用售后服务和融资来获利的方式。新产品利润模型•就是在汽车、复印机、机械设备、乐器制造等产品周期一般为3——7年的行业，不断将投资转换到下一代产品，取得领导地位，获得超额利润的方式。相对市场份额模型•就是企业通过大规模的销售量来相对降低营销费用和固定费用的方式。经验曲线模型•就是前期进入，通过积累更多的生产经验而获得成本优势的方式。低成本企业设计模型•就是在标准产品行业或顾客对产品价格高度敏感的行业，以行业最低成本获利的方式。盈利模式的确定•盈利模式确定应考虑的因素：顾客需求的变化、企业已积累的优势、竞争对手的优势•盈利模式的确定：几种模型的综合应用•差异化程度•2年产品提前期•知识产权•良好的客户关系•领导地位•控制价值链•建立行业标准保护盈利的手段差异化定位整体市场细分市场核心产品形式产品延伸产品整体产品概念示意图利益效用造型商标特征品质包装安装保证运送维修核心产品形式产品延伸产品差异化落实——产品创新•寻找产品缺陷•用新方式实现产品功能知识产权•专利•品牌控制价值链的手段•控制原材料•控制研发•控制品牌•资产专用性建立行业标准•2004年7月8日信息产业部宣布：新一代高密度数字激光视盘系统（EVD)的标准将在中国电子工业标准化技术协会网站上正式公布•EVD核心技术的拥有者阜国数字技术有限公司将获得收益：所有采用EVD标准的中国企业先要交入门费5万元，然后每台EVD影碟机收费2元；如果对象换成外国企业，费用分别是5万美元、2美元微笑曲线•微笑曲线是宏基集团创办人施振荣先生，在1992年提出的战略控制指数保护利润的强度指数战略控制方式建立行业标准控制价值链领导地位良好的客户关系品牌、版权2年的产品提前期1年的产品提前期10%-20%的成本优势具有平均成本成本劣势10987654321高中低无强调•一个企业应该拥有一组战略控制手段•英特尔公司拥有的一组战略控制手段：领先两年的产品开发、一个客户认可的品牌、控制价值链•可口可乐公司拥有的一组战略控制手段：品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、在世界各地的市场支配地位四、企业盈利模式的落实企业商业模式的创新从经营企业到经营社会企业商业模式的创新•企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。•我们分别用a、b、c、d、e、f、g、h、i代表企业价值链上的5个基本活动和4个辅助活动,用J、K、L代表供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链上价值活动的集合,那么,由这12个元素构成的集合{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}就代表了该产业的价值链。假设企业的组织方式、制度安排既定,在不考虑对价值活动进行创新的前提下,根据某一特定行业内的企业商业模式所涵盖价值活动的多少,可以认为企业商业模式是集合{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}的一个子集(不包括空集)。即,BM!{a,b,c,d,e,f,g,h,i,J,K,L}(1)价值链进货后勤生产作业发货后勤营销服务差额采购技术开发人力资源管理辅助活动基本活动企业基础设施从经营企业到经营社会突破企业边界做减法新木桶理论突破企业边界向上突破“天花板”——企业现有经营模式向下突破“地板”——企业发展的资源基础左右突破，拆掉企业内部和外部的“围墙”案例：国美电器•从外部整合资源：店面靠租用而不是自建；只支付管理层员工工资；卖场主要是商品展示、开单和资金结算；只卖名牌产品，零广告；充分利用产品销售结帐周期产生的大量现金流•从外部降低成本：固定成本、变动成本•从外部获取利润：供应商收取的费用现金流的投资收益做减法•企业只做价值链中有核心能力的环节，其他环节交由其他企业完成•蒙牛的快速成长之所以被誉为“一头牛跑出了火箭的速度”,是因为创立之初,蒙牛就把有限的资源用在了核心能力的打造上,核心能力打造好了,通过外包、契约关系整合了大量外部不属于自己的社会资源为己所用。•成立之初,蒙牛在全国范围内通过虚拟联合的形式整合大量的乳制品生产企业,把别人生产的合乎标准的产品拿过来加工制造后贴上自己的标签就可销售;发展壮大以后,尽管建立了自己的生产车间,但蒙牛自己不养奶牛,而是通过投资入股建立国际示范牧场由外国企业养牛,通过建立国际示范牧场教全社会按照蒙牛的标准养牛,以此保证充足和优质的奶源。蒙牛进行企业经营的部分资产,包括参与公司原料和产品运输的奶罐车、冷藏车、奶站的配套设施甚至是企业员工宿舍,总价值达5亿多元的资产没有一项是蒙牛拥有所有权的。•蒙牛对价值链进行分解,把成本高、附加值低的原料生产环节交由企业外部完成,而企业着重抓技术、品牌和标准这些附加值高的环节。不养奶牛,只收购牛奶,节省了企业大量的资金;全国范围整合生产能力,在全国各地进行生产,通过对全社会资源的利用大大缩短了蒙牛乳产品和消费者之间的距离,节省了大量的时间以及产品运输成本。在产品研发过程中,蒙牛与中国营养学会、中国科学院联合开发新产品,降低了企业的研究开发成本和市场开拓成本。在市场营销过程中,借位于各种社会资源,在降低营销成本的同时,不断提高企业的知名度、美誉度和影响力。从联合研发、原料外购、虚拟生产到借位社会资源进行产品营销,蒙牛通过对外部资源的整合利用,以此降低企业内部成本。案例：蒙牛的快速成长新木桶理论•每个企业做自己的“长板”，它们形成的网络来完成产品的生产资料•利丰集团对产品价值链进行分解，前期工作（订单管理、产品设计、生产计划）和后期工作（质量控制、产品测试、包装、销售）两大块高附加价值业务有自己做，把附加价值低的中间段业务外包给遍布全球的供应商做，拥有全球7500家原料供应和生产制造企业以及350家零售商客户构成的强大产品生产和销售网络，提供的产品包括农业产品、工业产品、服务业产品和信息类产品结束语•企业的外部环境是动态变化的，企业既要关注今天的盈利，也要关注明天的盈利•新疆企业要关注市场容量和购买力的限制