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中国企业可持续发展的基本问题与出路中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋企业成长和发展的核心命题——可持续发展第一、活下去！第二、活得健壮！！！企业成长和发展的永恒主题——变革与创新（企业与企业家的持续超越）1、机会导向与战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)；以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦，难有共识，鸡鸭不同语中国企业的战略迷失：1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择；TCL以速度抗击规模战略；六和集团的区域市场第一战略；天音通讯的复合渠道模式战略；白沙的品牌战略(飞翔文化)企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。出路企业理念的系统整合与管理、上下达成共识。案例：从《华为基本法》到《新奥企业纲领》企业家要完成基于战略的系统思考（产业升级与企业战略转型）在全球市场链中企业如何重新定位，调整战略，如何寻找“新奶酪”？（中国企业转型的困惑）对人与技术有独特偏好理念与习惯世界一流企业六大标准公认成功在相应领域具有辩驳的地位业务组合管理模式专业化程度与价值链整合恒定的质量地域组合赢利模式国际化程度与战略区位独特的盈利模式学习与成长外部公认卓越运营世界一流企业的表现特征1，战略明确（具有未来假设系统）2，有效执行系统（1）技术领先（关注技术带来的优势）（2）质量稳定（一丝不苟的工作习惯，寻求外部标准）（3）市场集群（定位与区域优势）（4）细化管理3，队伍支撑（文化渗透与团队）企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新问题：–企业的成长模式，一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本高营销投入为核心；–企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来；–企业销量超常增长，但是客户的忠诚度低；–企业赢利能力差，步入无利润陷阱。–中国企业家关注你的销售收入多少，你的企业多少人？国外企业关注你的市场占有率多大，你的客户多少？2、追求成长规模与追求成长质量(速度与效益的矛盾－肥胖不等于强壮)案例：华为基本法摘要第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。三、公司的成长（成长领域）第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。（成长的牵引）第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长速度）第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。案例：白沙文化发展纲要摘选三、白沙的战略思维：加减之道我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的代言人。白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。“减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。加减之道之机会观---白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。加减之道之资源观---白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资源据为个人资源。资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资源放在最能帮助企业成长的地方。资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资源就可以无限的增多和增值。加减之道之成长观---白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。出路：中国企业未来成长的选择–1、企业成长目标的调整。从单一追求市场规模转向规模与质量并重，量利平衡。以客户价值为导向，创新企业经营管理模式；–2、企业成长形态。从偏执走向均衡（革命式、运动式、跳跃式），均衡产生生产力，持续稳定成长；–3、企业成长的资源配置。粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式）–4、企业成长发展的驱动力。以结构的调整与优化为驱动力，向结构优化要企业整体竞争力（产业结构的优化与调整、产品结构的优化与调整、客户结构的优化与调整、人才结构的优化与调整、治理结构的优化与调整、组织流程的结构优化与调整）；–5企业成长的方式，学会运用资本杠杆进行产业整合，通过企业的并购与重–组进行产业的整合与升级换代，基于产业价值链上下游产业的协同与整合，–通过策略联盟与合作，实现产业整合与价值链共享。3、创业型企业家与职业经理人－－企业家个人的成功不等于企业的成功问题：–企业家境界与追求封顶，信仰缺失；–企业家领导力不足，领导团队难以形成；创新型企业家与职业经理人的矛盾、新老创业者的矛盾；空降部队与地面部队的矛盾–权利结构封闭，人治替代法治,理性权威难以确立；–企业接班人（立太子和封诸侯）。企业家对生产要素的重新组合才是经济发展的基本动力，才是经济增长的内在因素。——熊彼特（创新主义经济学之父）第一代企业家必须具备以下几个方面的素质：第一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有敢为天下先的创新精神与敢于承担风险的意识。第二是非凡的魄力人格魅力，他们往往独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威。没有镀金的洋文凭、没有政府的后台，他们必须依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信。象柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。第三是革命式的创新精神和政治思维及运作能力。创业时期或高速成长时期企业上下需要一股原始创业激情，因此中国第一代企业领袖或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：第一个是企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩；第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代领导人要么是空降要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；第三是团队再造的问题，要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到大家的认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的能力，对技术的进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。中国职业经理人市场的不成熟、职业经理人成长土壤的贫瘠和职业经理人才供给的匮乏需求与供给失衡企业引入职业经理人的失败与管理的困惑“请人来哭没有眼泪”——电话大王侨兴老总“内忧外患啊，当时我感觉企业的末日来临了，我的人生也走到了尽头.”——创维老总黄宏生中国企业职业经理人的管理困惑理解与沟通是生命线－－1.期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差）2.信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅）3.文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业）4.理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏）5.放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控）6.企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位）7.职业经理人的职业忠诚与企业