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1台湾企业员工职涯发展案例分享集***************************************************内容要项1.康宁公司2.大成长城公司3.大东树脂公司4.中钢公司5.台新银行6.全家便利商店7.亚太冷藏公司8.西泽饭店9.裕隆公司10.钰德科技***************************************************2案例分享(一)------康宁公司壹、前言员工个人生涯规划有三个阶段：自我认知（Self-Awareness）、自我接受（Self-Acceptance）及自我实现（Self-Actualization）。自我认知在分析自我机会、能力在哪里；自我认知是在了解自己的长处与短处；而最后一个阶段则是将自己的目标予以实现。而职涯规划课题则是帮助各位在进入职场后如何面对挑战，员工最常面临的问题包括了：一、当踏入一个新的产业时，不知道这个产业是否为自己所想要的？二、在就业期间，自己是否能找到自己的成长机会或转型契机？三、当面对变革时，是否能有足够因应变化的能力和自处之道？四、公司主管面临的则是在越来越多高学历的后辈下，如何自我充实，如何管理？首先我们必须有这个体认－那就是进行职涯规划真正的主人是“员工”本身而非公司或主管，他们只能扮演催生协助的角色。贰、职涯规划说明－企业案例：康宁公司康宁公司为企球知名陶瓷业公司。康宁公司在职涯规划方面，为我们提供了一个很重要的概念，亦即在职涯规划的工作，公司、员工及主管三方，均扮演不同的角色。一、康宁公司的角色公司必须列出组织内需要什么样的职位，每一种职位需要何种的能力、技能和知识。因此就人力资源角度来说，公司必须要有好的工作分析制度、职涯规划制度、绩效评估制度及配合的训练体系。公司的工作内容为：（一）提供职位的讯息（二）确实执行员工职位安排的过程（三）支持人力资源管理系统3（四）提供教育与训练二、员工的角色员工必须做自我评估。自我评估可以来自于对自己的分析以及充分利用外部信息。了解个人特质后设定自我目标。若发展目标与公司给予的发展方向不一致或是有其它任何想法，都可以尝试与主管商讨。员工的职涯规划实质内容如下：（一）自我评估（二）搜集信息（三）设定目标（四）与主管商讨（五）发展计划（六）应征公司内部职缺三、主管的角色作为一个主管必须具备发展部属潜能的能力，并帮助部属发展其职涯规划，同时也需培育部属所需的技能。详细的主管工作内容如下：(一)评估员工的绩效(二)现场教导与谘商(三)提供回馈与建议(四)提供信息(五)保持职涯体系的完整性与持续性换句话说，以康宁玻璃的例子来看，康宁提供了三种不同的作法，也就是说在公司里提供了组织征候与机会，而且提供内部的训练发展机会，提供内部职务的信息，同时也提供外部的教育训练信息。而同样一件事情，就以经理人的角度来看，经理人扮演了催化者的角色，鼓励员工、帮助员工找到方向，此外也身兼辅导、支持及真实情况的顾问等多重角色。而员工则是做到了解自我、了解公司，发展计划并执行，也就是先前所提的三阶段：Self-Awareness,Self-Acceptance,Self-Actualization。康宁公司从告知员工公司里的机会，为员工勾划出升迁轮廓与介绍，让员工发展实质性计划，再由主管核可支持，最后执行4行动，并在过程中给予回馈。参、职涯管理说明－企业案例说明：美国福特与奇异公司轮调制度代表的是在企业中水平流动的思考，尤为常见在刚进入公司的初期。轮调可以帮助员工在公司的见闻与人际关系。美国福特除了在数字管理与生产方面擅长之外，在员工的生涯管理也做得非常好。福特公司会将公司所有的职缺和升迁机会全部告诉员工，让员工能了解公司未来的前途及发展方向，让员工能有所准备。福特公司的职涯管理有以下两种特色：一、建立一种公开、信任的气候：决策是以共享的信息为依据。二、人事制度必须要与上述的气候相一致在「职涯」方面（一）鼓励员工参与自己职涯的管理，再由公司作配合及支持。（二）提供有助于职涯规划的组织趋势及发展方面的信息（三）在不同的领域中，界定成功的标准，并对个人与标准有关的现况提供回馈。（四）实施支持措施再以美国奇异公司为例，奇异公司非常重视员工的自我导向，帮助员工规划自己的职涯。在进行自我导向的职涯规划活动的特色有三：一、重点在做自己兴趣、价值、技能等的评估。二、可以广泛地应用于各种不同的组织中三、不仅是中高阶层的员工，组织更需为低阶层员工进行规划。利用自我评估及职涯发展作业簿可帮助活动的进行，实施要点有三：（一）将当事人带到极端详细的自我评估，全面的剖析（二）参与者进行一项探索过程，以探求职涯的选择（三）根据自我评估及相关资料，个人便可以发展一套职涯计划表。肆、职涯发展说明5国内企业成功实施员工职涯发展协助方案之努力方向（一）重视人力资源（二）加强制度化与持续性的程度：许多企业都有生涯或职涯制度，但遇上了不景气，这些活动往往都被迫中断。反向来思考，面对不景气时，更应该做好职涯规划活动。（三）规划企业未来发展的方向综合前面所举的各例子，可以做个小结：一、职涯规划必须公司、员工与主管三方面做结合，三者均负不同责任与方向，但最重要的，仍是以“员工”自身为主角，应由员工主导自我的职涯发展。二、就以康宁公司为例，我们知道康宁提供了许多讯息管道与辅助机制，但并未有帮助员工规划的机制，而是让员工自己规划、制定。三、奇异公司开放了许多渠道，并且规划出公司的远景让员工了解，而福特也是如此，员工了解企业内的机会与升迁管道，可以帮助其作职涯规划。至于国内的案例，以某公司为例，可进行维持两天的职涯规划讲习的课程。第一天，先介绍公司哲学及职涯规划模式，此时公司需表现出与员工配合的态度。下午说明自我评估内容及环境评鉴。在第二天则进入较深入的课程，从目标定位到发展行动计划的内容。这样的职涯规划讲习课程有助于公司与员工结合。整个职涯发展规划体系，就从人力资源规划及公司文化经营策略开始，之后形成公司政策，在发展规划方面，需沟通、面谈及自我评估三方面并行。伍、关于职涯规划的几项迷思一、职涯发展模式的概念并非是一成不变的，必须随时保持“弹性”，可改变的Changeable以及Whatif的状态。例如：当产业面临转型时，企业与员工的心态是否能适应为重6要课题，拒绝改变，将无法成长。二、对于未来环境变化虽然愈来愈难蠡测，但我们每个人却宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光阴，浪费资源。三、每一个阶段均需要职涯－职涯的“损益表”与“资产负债表”。四、永远把自己当做一个经营体，记录下每一年为自己赚了多少能力，损了多少。五、继续发扬自己的优势远比改进的缺点还容易，但前提是这些缺点不致构成职涯的障碍。六、高学历高失业是短暂的现象，低能力低适应力才是我们应注意与力求弥补的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娱乐、自我成长、服务社会、社交朋友均一样重要。八、终生学习也得包括陶冶心性、宗教信仰、艺术涵养、健身美容在内。九、人际关系尤其重要【意见交流暨综合讨论】1.请问公司该如何协助员工在生涯变局上，有效进入主题，帮助员工思考？我们建议可以从两方面来思考，一个是治标，一个是治本。治本指的是进行预防性措施，改变员工的想法，培养新的能力。这点很重要，若总是抱持旧观念则无法因应变动环境，因此，企业必须在思维的突破与观念的转变上下功夫。另外，在教育训练方面，要做到“内化”，让员工能做到快速且有效学习。2.请问中小型企业如何进行职涯发展规划？中小企业有两种极端特色，一方面企业性质专门，但却又要求员工具有答答7较广泛的专长。因此常会面临员工到底是需要专才或通才的问题。举硅谷的一些公司为例，这些公司有许多规模也不大，但整体的产值却很高，原因在于企业员工不断在的互动中成长。建议中小企业在这方面要求员工具有广泛性能力，但建立所属专长。另外，建议采取“轮调”。轮调对中小企业人力发展非常重要，可藉此扩展员工的阅历。8案例分享(二)-----大成长城公司壹、公司简介一、经营产品：饲料、沙油、鸡肉、鸡块等等，目前有朝生物科技发展。二、营业额：一百五十亿台币（台湾），中国大陆也约一百五十亿台币。三、在台湾有十二个电宰厂、饲料加工厂、食品加工厂，在北部并有五家季诺餐厅。四、强调饲料服务五、整个市场占有率约为15%六、方向：仍会持续朝在农畜业发展七、有七个事业群八、立足台湾，深根大陆。九、希望能从农畜、农业产品至医药，成为一个生命科学的体系。贰、企业员工职涯发展的环境与角色关系在环境的角色中，大环境的因素包括：政治、科技、社会及经济。我认为政治一项也是重要影响因素。政府做的事情，就像是给大家一本字典，字典要自己用，谁来用，也是由企业主及员工来使用，政府的角色就是在为大家塑造适合的环境。因此在规划时，政府也不能缺席，大家都要一起来。生涯规划要做，但是做多做少必须看景气、看实力、看有多少钱。如果企业没有盈余，则企业要实施职涯规划就非常的困难，但是仍有方法可以推行。因此，做生涯规划一定要看营业状况、看现实环境。另外在推行时，还有一个地方要注意：对于生涯规划，你们的经营者是怎么想的？而员工又是怎么想的。必须取得其平衡点。参、职涯发展的阶段职涯发展的阶段，可以依照年龄来区分成四个阶段：确定、接近、生成及圆融。在中年时期，45岁是一个关键点，是要再往上爬？还9是维持？或是停滞？整个职涯规划其实是看二十五岁至退休阶段，二十五岁前都还是探索时期。肆、职涯发展阶段理论一、第一阶段：为社会新鲜人，或是刚进新公司时。关系型态为学徒，较为依赖。二、第二阶段：可以独立有贡献三、第三阶段：可以训练别人、协调工作，为他人承担责任。四、第四阶段：受到高层重视，可以确立组织方向，或是行使权力。伍、企业员工职涯发展的架构与角色关系不同的人有不同的需求，因此要量身订做，但是大方向必须一致。一、企业员工职涯发展的架构与角色关系（一）依角色的重要性排序：政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4321职涯管理4213员工是自己职涯发展的主导者。但讲到管理，主管的顺位是第一、企业是第二。二、企业员工职涯发展的架构与角色关系（二）政府企业主管员工职涯规划4321职涯发展4123职涯管理4123事实上，目前在业界的实际情况却是如上表，以企业为主导，而员工排第三。不过，职涯还是要做，问题在于如何做，我们人力资源部门只能尽力而为，但是还是唯有自己可以决定如何走、如何发展。很多中小企业的主管以前也并未受过职10涯发展的洗礼，在仍不是很清楚如何做职涯发展时，建议大家还是从自己开始做起。陆、案例说明一、储备干部如果公司的发展方向不明确、公司经营内容不清楚，绝对不要进入这种类型的公司，因为这类公司多为做保险、直险、期货，即使打着储备干部的名号，还是不要去较好。以我个人的经历及了解，储备干部多用于业务及营销最多。刚进入公司后，大约会有三年至五年的训练计划，按照公司的规划来发展，必要时要外派去海外去学习。有些公司会签约，有些公司则不签约。受训后仍留下来的人会有留任奖金，之后会升任主管。二、第二专长以生产线来说，一家公司都有多个产品线，有些产品线的技术或知识是有相关性的。在过去可能会很难将A生产线调至B生产线，在景气好的情况下，也许影响不大，但是在景气不好的情形时，具备多个生产线生产能力的人，就具有优势。上述的例子，是生产线的职涯规划例子，不过生产线、第二专长及轮调的例子我们可以发现自主选择的权利较少。三、内部创业例如：有三条生产线（生产塑料），但业主可能因其利润不佳，打算关掉其中一条塑料生产线，另起一条成衣制造的生产线。业主可以找寻内部的人才，鼓励这一批人员自组一间人力服务公司来承包这一条成衣制造的生产线。这种情况，员工的选择就多了些不会因为裁员而失去工作，而企业则可减轻人力压力，通路也增加了。四、第二春有许多人在退休后，担任专业顾问持续贡献过去的专长，继续创造自己事业的第二春。【意见交流暨综合讨论】111.想要办教育训练，但老板以过去因员工受训后却离开公司为由，对教育训练采取保守态度，请问该如何说服老板能推动教育训练课程？我的想法是这样，企业界不办教