企业异地发展的财务战略及管控策略

企业异地发展的财务战略及管控策略1背景：本报告根据ACCA（特许公认会计师公会）2011年3月于深圳举办的主题为“企业异地发展的财务战略及管控策略”的ACCA华南区高管论坛中各企业代表探讨企业在异地发展的最佳实践以及经验教训过程中的发言整理获得。特别鸣谢：中兴通讯股份有限公司马士基全球信息处理中心康佳集团泰科电子摩比天线ACCA华南区专家指导小组提供建议及审阅。支持机构：首席财务官、万宝盛华摘要：中国经济的多年持续高速发展给广大企业创造了良好的生存和发展空间，很多企业的经营规模快速扩张，突破了单一组织、单地域经营的模式，成为具有多种组织形态、跨多个城市、地区、甚至跨国的全球性企业。这种变化给企业的异地财务管理带来了前所未有的挑战，企业规模的扩张必须及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配臵，迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、符合企业价值最大化的决策。特别是在目前全球经济复苏情势不明朗的情况下，企业要通过财务战略和管控，最大化利用人力资本、降低整体运营成本，才能更好的应对不确定环境下的挑战。本报告中的经验总结主要来自集团式发展的企业，因此报告主要关注集团式企业的异地发展问题。对集团式企业，异地的财务处理主要有两种架构。一是各地有独立的财务部门，向当地总经理汇报。二是财务人员主要由总部派遣，集权管理，当地财务的主要功能在于监督和支持。ACCA观察到越来越多企业在发展过程中，都是从第一种开始，但是到一定的规模后，都向第二种架构模式转变。而在这样的转变中，企业最重要的目标是要形成企业财务发展与控制的核心竞争力。为达致这样的目标，从华南区的本土和外资企业的经验看来，需要有三方面的保障：高效稳健的财务部门架构和职能形成组织保障合理合规的管理制度使财务工作“有法可依”强有力的信息系统和人才培养为财务工作提供技术支持企业若在以上三方面执行得合理平衡，则财会相关工作可做到高效、低成本、信息透明度及公开，并进一步为企业带来高价值并增强各利益相关者对公司的认同感。企业异地发展的财务战略以及管控策略2高效及稳健的组织架构是保障企业拓展的核心财务管控是企业管理的核心，也是实现企业约束机制的重要手段。财务管控的有效性与财务职能战略密切相关。怎样的组织架构更能为集团式发展的企业提高效率，同时不被业务部门的同事“厌恶”？财务部门在传统的“监管”外，又能怎样为企业创造更多新价值呢？1.怎样的架构才能保障高效？这个问题是大部分高管首要考虑的。萨奥法案后，很多企业，特别是西方企业的财务部门的汇报机制进行了改变。各分支机构的财务部门从直线向地区总经理汇报转向向职能部门的更高一级汇报。这样做的目的在于保持财务的独立性。以惠普为例，2003年的北京惠普的财务总监是直线向总经理汇报，虚线向亚太区的财务线汇报。2006年的新加坡惠普已经改为直线向亚太区的财务线汇报，虚线向总经理汇报。非常多的集团式企业目前都是如此定义异地单元的财务职能的汇报机制。2.财务怎样才能与业务紧密结合？财务对业务的支持功能近年来被进一步放大。监管和支持就像孪生兄弟。财务支持的目的很大方面是为了更好的进行风险控制。很多时候，企业的监管完全跟从业务，比如与资金付款有关的，但当财务监管发现有问题时，对整体流程而言已经太迟。很多东西到财务那里没有任何缺点，但是并不意味着就没有问题。最理想的状态是运营体系的监管由了解产品、和运营团队在一起的有财会背景的同事来进行，这样可以及时控制运营过程中可能出现的问题。不过，财务要很好的和业务结合并不容易。就算是不少架构完善的全球性外资企业，在目前都没有完全解决监管和支持的问题。不少企业目前是先把后端（指财务部门）抓起来，前端暂时靠业务合作伙伴承担责任。不过，在初始阶段，企业都会选择先把大部分流程标准化，让负责业务方面的财务同事比较轻松地去进行支持。中兴通讯在财务与业务的合作关系上非常有经验，推出财务卓越计划，每个项目由财务总监整体牵头，将财务融入到整个业务，从前期的合同谈判、报价一直到最后整个过程，财务全程参与，财务把整个工作目标协同起来，在整个过程中把销售、客户满意和营销项目经营等主线协同起来，促进全球合同端到端流程与IT实施，支持公司可持续发展。ACCA认为，财务的支持和监控两种功能在一定程度上是可以融合的。根据中兴通讯的经验，一些操作是系统可以解决的。共享服务中心很多都是流程，如果共享服务中心做得好，很多监管就融入到流程里。比如，远程按照标准化把报表做好，前线提供支持的人就可以相应减少，就有更多时间实现监管。小案例：中兴通讯的经营仪表盘。例如到海外建通讯站，每个站多少成本，外包多少成本，人力多少成本，然后概算符合度、预算符合度。如果偏差很大，说明失控了；偏差比较小，说明合理；100个项目有99个项目在控制范围，说明可控度就高。通过经营仪表盘可以把很多的流程信息系统、考核、然后很多专题诸如从供应链到销售、研发，全部串起来，这是一个非常积极的工作。企业异地发展的财务战略以及管控策略33.财务怎样实现监管与创造价值的统一？除了监管和支持，财务部门还可以在此基础上从事更有价值的工作。在传统的印象里，财务是企业价值的守护者，反映和监督财务状况，因此很多人将财务部看作支持或者后端部门。随着信息技术的发展，很多初级的财务处理可以交由共享服务中心，更多的财会人员解放出来，而企业也要求财务能从事更加有价值、更具战略性的工作。这种特点，不但体现在全球性、外资企业上，也体现在国资企业里。监管在某种程度上就是“管理交换”。凡是由财务转而从事运营的专业人士对监管和创造价值的理解都非常深刻。公司目标战略确定后，怎样组织公司资源来实现？财务一般比较强势，掌握资源多。但内部运营如何推动公司战略目标，这其实也是一个艰难的问题。对监管的管理交换，是必须做的，但是前提是必须是善意的。现在企业的各种决策，有些是从客户面、有些从业务面，唯独比较缺失的是价值模型决策，诸如成本最小化、盈利最大化的考虑等。服从业务运营需要当然重要，但不应该以牺牲价值模型的考量为代价。如果财务能走上前台，公司的决策过程中肯定会更多考虑价值模型，包括最佳的实践。对国资企业，虽然大部分都是国计民生类，但也是不断在异地开拓、和异地政府进行各方协作的企业。财务走到前端，参与商业模式设计，这不但是对企业价值的创造，也直接关系到之后相关的帐务处理。不过，对这类企业，财务走到前端，一方面财务的业务素质水平要有一定保证，再加上财务自身主动性以及为业务部门创造更多价值，才能博得公司其他部门认可。小案例：中兴通讯的财务部门这几年在价值创造方面做了很多的工作。其海外财务总监陈燕认为：“异地发展，财务角色非常重要。财务不仅仅是价值的守护者，还是价值的创造者。其实你想想，我们投融资是不是也在创造价值。中兴通讯的财务目前在想如何把自己变成一种业务卖出去。这是一个全新的理念。我们发现，如何去定义不同的利益相关者需要什么样的信息、如何去处理信息、如何把信息处理完后推送给相关人员，这非常重要。我们以前财务更多是ERP推广，反正有人去推，财务更多是使用。尤其是在海外，海外一铺出去之后，乱七八糟，每条线都往外面铺，但是用什么系统？整个比较混乱。现在，则统一由财务负责推送信息。为什么？我们发现我们在这里有天生的优势。财务的角色比较宏观，而且掌握一些资源。在定义信息和成本控制计算方面，财务的意识更强，可以满足客户对投资回报等问题的要求。财务的另一优势是既能看到细节，又能看到全局。此外，财务在资金管理、税务筹划、成本领先、项目融资、证券与投资者关系等方面都能够创造价值。”企业异地发展的财务战略以及管控策略4制度的完善为企业财务工作提供有力的支撑企业在异地进行发展，对集团总部而言，最重要的是当地的服务水准与总部保持一致，同时总部能及时精确的掌握各类信息。而要达致这个目标，流程标准化、培训的正规化和内部监管与控制的常态化是基础。共享服务中心能协助流程标准化并以此为内部监管的工具之一，因此大型的集团企业都纷纷建立共享服务中心。1.工作流程的标准化“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享服务中心之所以存在，原因有两个：第一是成本优势；第二可以给整个集团或者客户提供更好服务。在成本优势基础上，实现标准化。从财务的角度看，不同国家有不同体系，对财务费用的解释也各不相同，尽管有各种各样规定，但财务工作很多仍然要靠专业判断。例如做合并报表时，要做比较，比如比较员工成本，有些费用在这个国家是这样放，但在其他国家所属科目又不同，虽然大家都在用SAP。因此在系统方面，财务共享服务中心可以为企业实现真正的标准化、流程化。在清楚流程的基础上，不少企业还引进了西格玛来帮助持续不断提高。信息技术帮助企业搭建统一的财务体系，是一个非常标准化的流程，信息很透明。不少企业都提到以前单是合并一个中国报表也需要10多天时间，这中间有非常多解释，而现在合并报表很容易，时间大大缩短。就基础财务工作的处理上，建立共享服务中心也可以大大缩短企业内部的报销周期。所以共享服务中心帮助企业进行了成本优化、标准化，从而提高了流程价值。这是整个价值链。对众多不断扩展国际市场、在全球范围开展业务的中国企业而言，建立财务共享服务中心，是生存的需要。2.培训的正规化自美国学者彼得〃圣吉在《第五项修炼》中提出“学习型组织”这一管理观念后，越来越多企业开始注重知识管理，力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力，特别是在面临动荡的外部环境时。在ACCA与毕马威联合发布的最新报告《实现人力资源最大化：有效的财务人才管理》中强调，财务人才的培训、开发和留用对于企业的成功至关重要，在当前的经济气候之下尤其如此。确保留住合适的人才，是首席财务官面临的最大挑战之一。在报告中，毕马威合伙人伊恩〃利斯哥（IanLithgow）说：“首席财务官面临的难题是要应对最近经济衰退造成的影响，很多企业的人才管理努力已经因此受挫。当务之急是进一步重视人才管理的问题。这小案例：中兴通讯在全球有近6000个终端在海外跑，光报账问题就很复杂。建立共享服务中心后，报销周期从2个月缩短至5天，关帐时间提前3个工作日。6000人通过中心报帐，前线财务人员压力一下就少了。企业异地发展的财务战略以及管控策略5就需要让业绩良好的员工保持高涨的工作热情和奉献精神。精明的首席财务官能够认识到，良好的人才管理创造的效益远远不止这些。它还便于计划接班人，培养财务人员的必要技能，从而提高企业业绩，实现长期的、可持续的价值。”企业异地发展，相对于本土发展来讲，所面临的困难会更多，包括异地文化冲突、雇佣制度、法律制度、税收制度以及远程管理，对于核心财务人员的培养、留用和有效管理，异常重要，甚至关系到企业异地发展的生死存亡。异地发展的人才和文化战略不当曾让不少企业折戟沉沙。一些大型集团目前主要运作是在国内，过去在国外运作有过失败体验。主要是因为没有合适的外派人员，产品再好也不行。海外发展要控制境外相关动作并不容易。因此，当人员配备不合适时，集中总部处理或许更容易控制风险。这些都充分说明了企业异地发展中人才培训的重要性。很多企业高层都认识到这一点，但是真正能做好培训并不是一件容易的事情。3.内部监管与控制强有力的共享服务中心，是内部监管与控制的一种方式和手段。若企业做大做强后，信息化、标准化不能得到很大提升的话，企业发展过程中无论是资金的风险、还是本身管理的风险，包括监管风险，都会随之而产生。在国内，由于证券市场的要求，很多企业都设立了内控内审部门，也建立了不少流程体系。但是在落实过程中大多都成了“过场”。制度的完善是支撑，而实施则是血肉。要使得内部监管与控制真正发挥