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如何当好一名科主任护士长主讲张英景惠管理研究院首席研究员景惠管理顾问有限公司首席顾问清华大学MHPA班特聘教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学EMHA班客座教授你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。—杰克•韦尔奇给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。取势现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程：18世纪100年（蒸汽机）19世纪50年（发电机）20世纪40年代30年（内燃机）20世纪60年代20年（喷气机）20世纪70年代10年（核电站）20世纪80年代2年（个人计算机）现在，半年，3个月，1个月（数不胜数）取势：驾驭环境变化的奥秘。现代人学习的三大任务明道老子《道德经》：“道，可道，非常道；名，可名，非常名。”真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。明道：一个人千锤百炼后形成的内功。现代人学习的三大任务优术术可以理解为技术,是指实现目标所使用的方法和手段。优术就是要用尽可能简单的方法解决复杂的问题。优术：掌握影响他人的真谛。现代人学习的三大任务80年代是注重质量的时代。90年代是注重企业再设计的年代。21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。--比尔.盖茨《未来时速》现代社会的重要特征改善心智没有人能改变你，除非你自己愿意接受。真正改变之门是从内心开始的。—史蒂夫·柯维一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力。并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力。竞争力就是这样提升的。-韦尔奇改善心智火箭推进器后坐宽度—4英尺8·5英寸？—火车宽度—美国铁轨宽度—英国铁轨宽度—英国电车宽度—马车轮距宽度—古罗马战车宽度—两马屁股宽度—4英尺8·5英寸“以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知”——《鬼谷子·符言》习惯、能力品格知道相信—选择（价值观）行动、实践从知到行选择—正确的信念正确的行为习惯=能力=品格知道“正确的思想”内化过程医院科室的地位1科室是医院系统组织医疗活动的基层单位，是发挥医院整体功能的基本结构，它既是执行层，又是管理层，它直接影响和体现了医院的实力和水平；2科室是医院功能与任务的具体体现者，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱；3科室管理是医院管理的核心和主体，由于医院实行院、科两级管理体制，科室工作的状态直接影响医院功能的发挥和任务完成。医院科室的地位4科室是医院的基本经济核算单元，是全院收益来源和成本控制终端；5科室的学科建设水平直接体现了医院的社会影响力和核心竞争力；6医院的整体绩效要由各个科室的绩效体现出来，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力是医院管理的核心。医院科室面临的挑战1人才主权时代来临，核心人才已经由从属地位转变为主导地位;2不同的医院发展战略对科室经营管理的思路和方法有着重大影响;3科室管理者的创新意识、创新能力的强弱，知识和信息的生产、传播、存储和转化是直接关系到医院兴旺发达的关键。如果不能在知识方面及时跟进，医疗技术的落后会严重的削弱科室的竞争实力。医院科室面临的挑战4社区医疗网络不断完善，将使医院科室传统意义上诊疗工作观念和模式产生新的变化；5以技术创新为主旋律的特色技术建设，将成为提高科室整体水平和竞争实力的关键因素；6科室经营管理力度特征显著加大，管理者营销意识、成本效益意识、技术创新意识和服务意识将更加深化；7管理科学化、法制化、民主化程度进一步提高，依法管理、依法监督的力度不断加大。医院科室面临的挑战8差异化战略成为科室经营的重要战略，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份额将成为科室最重要的经营战略；9顾客（病人、病人家属、医保局）的期望值不断提高，对医疗服务的品质要求越来越高；10顾客的医学知识越来越多法制意识越来越强，执业思维和执业方式必须发生重大转变。科室应树立的经营观念市场观市场不变的原则是永远在变（《孙子兵法》：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。）只有淡季的思想，没有淡季的市场市场只承认强者胜者思路决定出路，观念决定发展医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争科室应树立的经营观念人才观合适就是人才人人是人才，塞马不相马结果可以不公平，机会不能不公平用人所长，避人所短对人最大的不尊重是不能量才而用科室应树立的经营观念竞争观医院经营如逆水行舟，不进则退做在别人想到之前未来医院的竞争是学习速度的竞争根本性的竞争是文化竞争和客户的心越近，和竞争对手的距离就越远科室应树立的经营观念质量观有缺陷的服务就是劣质的服务服务永远无法补救只有高素质的员工，才能有高质量的服务时时无缺陷，天天无投诉没有安全，质量无从谈起科室应树立的经营观念营销观不能满足顾客的需求，医院灭亡能够满足顾客的需求，医院生存不断创造顾客的需求，医院发展要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意完成一个新客户的治疗或检查，服务不是结束，而是刚刚开始科室应树立的经营观念管理观没有问题是最大的问题解决不了问题，以后将永远没有问题意识不到危机是最大的危机目标不明确、不量化等于没有目标科主任护士长的三大角色信息沟通角色•及时将院领导指令传达到下级,变为部属的行动。•迅速将市场信息及部属情况反馈到院领导,以供上级决策用。•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与病人及客户发生联络。科主任护士长的三大角色人际关系角色•在院领导面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。•在同级面前,协作者的角色。•在病人及客户面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。科主任护士长的三大角色决策者角色•将医院下达任务转化为科室目标,并有效解决目标实施中的问题。•帮助解决部属目标实施中遇到的问题。•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据。科主任护士长的三大能力专业能力:解决问题,实现最终结果的保障。决策能力:医院持续发展的保障。沟通能力:创造顾客价值的保障。目前医院科主任护士长的现状•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不称职科主任护士长的情形•将一切都归罪于上司的人•询问怎么办的人•说“不行”的人•停滞不前的人•不善于沟通的人•推迟报告坏消息的人•不懂基本规则的人•不善于表达的人•不喜欢行动的人•反应不迅速的人科主任护士长的角色转换专才——通才依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。做具体业务工作——做管理、领导、业务工作。对技术性强的职业——对管理职业有认同感。执行力概念狭义的执行力指一个人的执行力或某一件事的执行力。广义的执行力是指一个组织、一个医院的执行力，即组织在达成目标过程中，所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用，从而达到目标任务。执行力不佳的8个原因1管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾。2管理者出台制度不严谨—朝令夕改。3制度本身不合理—缺乏可行、针对性。4执行的过程过于繁琐—限于条款，不知变通5缺少良好的工作方法—不会分解汇总6缺少科学的监督考核制度—没人和方法7只有形式上的培训—忘了改造人的思想和心态8缺少大家认同的医院文化—没有形成凝聚力执行力的衡量标准效率质量满意度成本应对危机反应速度医院执行力的表现1高度的沟通2组织目标非常清晰3不断改进质量的具体措施4成本下降与质量改进同步5优秀的财务表现6客户满意度7有一套支持创新和改进的基础体系8各科室部门即时可应对的危机表现“执行”为什么“不力”？想干，不一定去干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说的对，却做不对；做了，不等于做对了；做对了，不等于做出成效了。科主任护士长常犯的错误第一追求完美–我曾经为得不到100而放弃,结果却是零第二考核A,奖励B–我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了专做表面文章的人第三眼睛里只有明星员工–如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境第四到处是重点–一个领导人说:“我列了十项重点”,表示他根本不进入状况第五不放弃任何机会–如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件.执行者七大能力要素了解业务和员工善于面对现实目标管理与优先级项目管理，善于发现解决方案善于绩效评估帮助你的人成长了解自我各层执行能力分解高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导能力有效的目标分解能力中层对高层战略目标的理解力和悟性从部门目标到行动计划的转化能力培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力基层不折不扣完成任务的能力；学习成长能力执行的技巧制定计划前征求意见根据医院及科室实际能力制定目标讨论可能出现的问题并找出答案设定阶段目标建立突发事件处理机制建立不依赖能人的执行系统4R执行系统R1—执行的驱动系统制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与具体的行动上R2—执行人的职责系统（KPI）明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准R3—执行效果的检查系统（ERP）在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统R4—执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工“六化”打造高效执行力第一步：组织灵活化，问题简单化——让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步考核绩效化改进循环化第六步培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的