企业战略管理的发展简历(1)

企业战略管理的发展简历企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。战略管理的诞生战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A•钱德勒（AlfredChandler）的《战略与结构》（1962）；I•安索夫（IgorAnsoff）的《公司战略》（1965）以及K•安德鲁（KennethAndrews）与R•克里斯滕森（C.RolandChristensen）合著的《管理策略》（1965）。钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。安德鲁在他的教科书《管理策略》中认为，环境不断变化会带来机遇和威胁。一个组织既有优势又有劣势，应该适应这种变化，避开威胁，利用机遇。评估内部优势与劣势可以摸清自身的竞争力，评估外部环境的机遇和威胁可以辨别潜在的成功因素。优劣势评估构成拟定公司战略的基础，这种被称为SWOT的战略制订方法一直被管理咨询公司广泛采用。曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。②增长向量。即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。③在产品或市场方面的竞争优势。④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。⑤“自制还是外购”决策。透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。冷战时期的控制具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。经验曲线从何而来20世纪50年代后期和60年代早期，经济学家发现，由于“干中学”的结果，产品成本随着投入费用而动态地降低。早在二战时期人们发现B-29轰炸机机体的实际单位重量的制造成本或劳动量随累计产品总量而下降，后来在大规模集成电路（LSI）生产中也发现相似的规律。这种规律可用图2所示的学习曲线来表示。横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。B-29轰炸机的学习曲线有0.705的斜率；即累计产量每翻一番单位成本平均下降29.5％。1966年，波士顿咨询集团（BCG）发现，在调整通货膨胀因素之后，产量每翻一番集成电路的成本就下降25％。对学习曲线进一步探索表明，对于绝大多数企业来说，成本随着生产经验的积累而下降。为了将综合降低成本和单纯降低劳动量的观念区别开来，BCG把学习曲线重新命名为“经验曲线”。按照这种说法，动态变化的“干中学”的成本和当前的成本不是单纯的支出，而是一项为了获取未来较低成本的投资。因此，谁最早占据市场份额，谁就能够获得最多的生产经验并具有最低成本。谁具有最低成本谁就将具有最高边际收益。有了最高边际收益，也就拥有了现金流以及承受竞争压力、采取必要行动的能力。几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。从绝对命令和控制的经济到比较市场经济1980年，迈克尔•波特（MichaelPorter）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司（从古典公司理论和公司的技术角度来说）并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸引力（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者）的大小，并决定该行业的类型（成长或是衰退；走向成熟还是饱和）。如图4所示。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。针对这五种竞争力量，波特提出了使企业致胜的三大战略，即通常所称的通用竞争战略。分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，或积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等增加企业产品和服务的竞争优势。这种战略要求企业在产品价格与成本的差额，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争，由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内或实施低成本，或是实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动（设计、生产、营销等）形成的价值链。从比较市场经济到效率经济由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（FrederickWinslowTaylor）和戴明（EdwardDeming）。泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。二战后，渴望从废墟中复苏并参与国际市场竞争的日本工商业，开始关注方程另一端的成本与质量问题，并掌握了一套理念教人们如何塑造工业产品的质量。简言之，这套理念的核心，简单说来，即是在第一时间把事情做好，而不是在错误发生之后花费大量时间进行纠正。尽管这种理念来自20世纪50年代的美国的戴明（EdwardDeming），但美国工商界几乎把它遗忘了。丰田的老板丰田喜一郎和他的得力助手大野泰一，却把它变成一个新的生产系统。通过这一活动，他们把自己变成了管理理论家。50年代末期，他们曾费时数月调查美国工厂，研究大规模生产，以搞清是什么让企业取得如此成功。总的来说，他们发现美国工厂里也充斥着“muda”，一个表述精力、时间、原料等方面浪费的日语词汇。这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。它通过三种方式：首先是授权雇员。让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。其次是准时化生产。在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。第三是需求拉动原则。西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。还有一些新方法用于削减大公司的成本，比如“作业成本法”（ActivityBasedCosting，ABC），目标成本计算和再造工程。ABC一直是广泛应用的管理工具，用来测算相关费用，改善所有作业的成本效益。这些作业包括计划、采购、制造、移动、销售、服务、回收和更换产品。ABC是业务流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的辅助工具。八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。更重要的则是重组可以完成不同功能的工作小组。例如，营销、设计、研发部门的人员被集中到“新产品开发”流程小组。业务流程重组的核心是取代极端专业化的生产系统，这种专业化系统由亚当•斯密在《国富论》（1776）中首先提出，后来被亨利•福特和斯隆等实业家通过大规模生产技术加以完善。汉默（Hammer）和钱皮（Champy）宣扬的业务流程重组（BPR）强调信息流，并适用于所有流程（计划、采购、制造、搬迁、销售、服务、更换和回收）的价值再造。通过业务流程功能的设计，能够识别和剔除低价值功能，从而减少成本。最终研发出一种取代现行流程的同时具有低成本和高功能的新流程。“重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。比如，重组变成了“精简”的同义词。进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。由于不能保持在个人电脑市场的领导地位，IBM把劳动力从1987年的40600人裁减到1995年的20200人，公司在市场资本化当中仍然遭受到超过900亿美元的损失。正如加里•哈梅尔（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）所指出的，重组活动对于支持今天的业务会有所作为，而并非在创造明天的行业，“任何进行了成功的重组和再造，却不能创造未来市场的公司，他们会发现自己一直在做一件事——总是比边际效益和利润的不断衰退慢一步。”从效率经济到专注于成长的战略经历了十几年的精简和重组以后，在90年代初公司又开始注重成长。在《成长第一：打破精简的怪圈》（1995）一书中，美西（Mercer）管理咨询公司的DwightGertz和JoaoBaptista在跟踪了上千家美国公司后发现，从1988到1993年绩效优异的公司中，只有5％的公司在近五年降低了成本。其中用于成长的投入得到了股价年增15％的回报，而用于节约成本的投入只获得了11％的股价增长。传统战略家视公司为产品与业务单元的集合，而加里•哈梅尔（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的战略观念明显不同，他们认为公司是技能的集合（CollectionofSkill）。这些技术或组织的核心竞争力（既包括战略性资源也包括能力）是竞争优势最重要的来源。《为未来而竞争》（1994）声称，竞争最重要的形式是创造和把握涌现的机