企业的发展战略与人力资源管理的关系

1第一单元人力资源战略规划2考核制度（拉）岗位分析(管)薪酬设计（推）战略性规划（外部方向）战略性文化（内部整合）什么是人力资源战略规划D3内容提纲一、人力资源规划的发展二、人力资源规划的操作流程◎战略规划的必要性◎战略导航◎战略规划发展的历史阶段◎规划流程◎公司战略与人事规划三、人力资源规划的技术工具四、人力资源规划的实施过程◎战略性人才配置◎招聘计划◎人才盘点◎培训计划◎需求预测4一、人力资源规划的发展◎战略规划的必要性◎战略规划发展的历史阶段◎公司战略与人事规划5战略规划的必要性姜伟总结飞龙集团“二十大失误”时，第四条就是没有长远的人才战略，其中六条与人有关：•没有一个长远的人才战略，没有人才储备构想；•没有对人才结构进行战略性设计；•没有一个完整的选择和培养人才的规章；•人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡；•总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。D6•企业产业重新定位，引进新技术、开拓新业务•公司战略变化、企业变革•重组与购并•实现并保持低成本、提高质量和效率•“先招兵？还是先买马？”……什么时候必须做规划L7•以线性规划为主，相信过去是规划未来的依据•确定组织目标•预测人力需求•评价企业内部人员供给•确定净需求•制定行动方案20世纪初20世纪60年代20世纪70年代以后•关注于生产工人•劳动分工、专门化•分层管理组织•雇员的招聘与绩效•与企业战略相结合的时代•上至企业战略，下至行动方案•定量预测也不太常用了•灵活的规划工具战略规划发展的历史阶段L8公司战略与人事规划苹果公司战略公司战略人力资源规划•通过提供独特的个人计算机产品以及创新性的顾客服务，帮助人们改变工作学习及交流的方式。•作为新方向与方法的先导•做到与众不同•致力于顾客满意•成为更加全球化的公司•建设一个完整的基础及“苹果人”的关系•组织结构重组，重新部署管理与技术人才。•1990年，公司近半数的雇员只有2年工作经历，技术和管理的候补力量明显不足。•1991年，采取了整体减员措施，重点转向人员配置和人员利用率的改进。L9战略制定内容参与方式•战略远景与战略目标•集团经营理念及战略方针•集团未来五年的业务组合设计•基本的战略发展途径及里程碑•内部研讨会•基准分析•与集团高层领导及主要子公司的访谈战略制定的参与方式L10二、人力资源规划的操作流程◎战略导航◎规划流程11战略导航企业战略人力资源规划员工与战略一致设计组织配置战略性人才培训与能力开发使员工提高绩效确定人才需求L12“十万个为什么”企业战略人力资源管理•我们从事的是什么业务？•我们的发展方向是什么？•我们的优势与不足，机遇与挑战分别是什么？•公司主要业务面临的战略性问题是什么？•实现我们目标的关键的成功因素是什么？•我们在业务中需要找怎样的人？•为了实现这一方向我们需要怎样的组织？•这些优势与不足在多大程度上与人力资源能力相关联？•我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的员工？•人力资源要做好哪些积极配合？•我们员工的素质、奉献程度与态度在多大程度上帮助或阻碍了我们业务成功？战略导航D13外部环境人力资源规划供求对比人才需求预测人才现状盘点组织结构调整解聘、裁员培训计划招聘计划评估阶段制定阶段实施阶段企业战略规划流程L14•整合方式•并列方式•单独方式评估制定实施第一步：外部环境评估第二步：内部竞争力评估第三步：组织评估•员工培训•组织调整•人才配置•绩效管理三个阶段L15②①一般环境分析：入世的机会与威胁②影响行业的因素：经济问题、技术问题、政策问题③行业成功关键要素供应商⑤组织分销商⑥合作者⑦顾客④竞争者替代品市场外部环境评估L16阶段分析技术及工具成果1、不同组织的环境特征两个指标：变化能力、可预测性环境能否预测；机会威胁是什么？2、影响组织的因素PEST分析和假设分析关键影响因素及应对3、增长分析行业生命周期识别增长阶段4、影响行业的特定因素成功关键因素分析、核心竞争力识别战略性要素5、影响行业竞争的因素五力分析竞争力动态描述6、影响行业合作的因素四链分析组织联系分析7、直接竞争者分析竞争者分析和SWOT分析竞争者及自我描述8、顾客分析市场和细分研究当前和潜在顾客常用外部评估工具L17潜在进入者替代品供应者购买者行业内竞争企业波特五力模型L18内部分析优势劣势对市场控制能力生产能力核心优势企业商誉成本领先产品和服务质量融资能力政策倾斜产品差异化公共关系市场份额低较少的核心优势高成本缺乏管理新市场竞争对手不强新产品…多元化机会市场成本性好新市场进入技术威胁市场竞争加剧贸易壁垒替代品出现经济衰退外部分析机会威胁内部分析优势劣势SWOT模型L19公司核心竞争力人力资源规划•摩托罗拉公司——新产品开发和投放市场速度•重构产品开发方式•对员工进行技术强化培训•3M公司——特色产品黏合剂•培训雇员黏合剂方面的技能•佳能公司——技术共享•使“能力携带者”定期在复印机业务部和光学业务部之间流动•苹果公司——独特的个人计算机产品•1990年，公司近半数的雇员只有2年工作经历，技术和管理的候补力量明显不足。•1991年，开始采取整体减员等措施。公司核心竞争力分析L20高科技企业服务企业小型公司制造企业技术卓越高质量声誉顾客服务财务资源低成本生产高服务质量员工培训顾客服务著名商标顾客驱动质量即时服务个性化服务竞争性价格当地可获得性低成本强势品牌良好分销产品质量常见竞争优势L21关键财务数据分析各业务价值链贡献和增长潜力分析现有各业务定位与资源分配资源投入与产出效果分析各业务的市场特征分析成功要素和核心竞争力分析各种业务的战略地位指标分析（销售、利润投资回报率、经济利润瀑布）通用矩阵（行业吸引力、本身竞争力）内部访谈客户访谈研讨会问卷调查专家访谈内部竞争力评估L22盈利能力分析案例57.3312.3822.6417.4614.3216.670102030405060701999年2000年2001年主营业务收入增长率销售净利润率某公司近三年盈利能力分析P23成本构成分析835274576410243955050161167957860500001000001500002000001999年2000年2001年案例某公司近三年收入成本分析主营业务成本（万元）主营业务净收入（万元）P24•两条6英寸芯片生产线，月产2万片；•国内第一条工业化机器人生产线，年产500至800台机器人。179.330001002003004005006002000年2005年销售收入非钢产业销售收入关注未来发展首钢战略目标P25单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域/跨国家简单松散组织职能型组织事业部型组织创新型组织企业战略与外部环境组织形态L26家庭的形态四种基本组织形态的关注重点父母子女亲戚U型（Unitary）—核心人才M型（Multidivisional）—领导者H型（Holding）—监管N型（Network）—观察组织类型L27组织类型分公司、事业部、各职能部门分公司、事业部、各职能部门全资子公司、控股公司分公司、事业部、各职能部门全资子公司、控股公司关联公司分公司、事业部、各职能部门全资子公司、控股公司关联公司协作公司N型H型U/M高业务依存度低L28研发制造销售主业直线管理附属活动辅助活动内部构架研发制造销售研发制造销售明茨伯格的五元结构要素橄榄型哑铃型L29案例：非生产及非主要职能部门的总人数占30%，研发相对较少，仅占2%。辅助部门比例过大，会影响公司效率和效益，我们总结为四缺一多。企业在市场裁掉它之前，开始裁员。19798174865203698117770100020003000财会高管其他人事生产研发营销资本运营人员结构分析案例P30组织扁平化——变“扁”企业剥离与裁员——变“瘦”大企业内部“准公司化”——变“活”团队建设与无边界管理——变“柔”走出“金字塔”——成“网”组织变革频率和速度加快——没人再问：“谁动了我的奶酪？”组织调整L31组织调整案例某营销公司的转变经营公司业务1部业务6部经营公司业务1部业务6部产品群1产品群2经营公司渠道管理信用管理产品经理产品经理D32三、人力资源规划的技术工具◎战略性人才配置◎人员盘点◎需求预测33战略性人才配置格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司；1968年英特尔成立，格罗夫加盟；1987-1997年，格罗夫任CEO，带领英特尔成为世界半导体的龙头；1985年，第一次战略转型，调整研发机构；（内省）1991年，第二次战略转型，增加人才；（看市场）1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场）格罗夫对企业战略的总结D34战略性人才配置格罗夫的危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司；1968年英特尔成立，格罗夫加盟；1987-1997年，格罗夫任CEO，带领英特尔成为世界半导体的龙头；1985年，第一次战略转型，调整研发机构；1991年，第二次战略转型，增加人才；1997年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场）格罗夫对企业战略的总结D35战略性人才配置1978年，克莱斯勒亏损1.6亿，公司有史以来最差的一年；艾柯卡登上了这条“快沉的船”；1983年，奇迹出现了，艾柯卡成为美国人心目中的英雄；艾柯卡的名言；一个战略性的人才救了克莱斯勒，12个战略性人才振兴了克莱斯勒。D36人力资源规划训练P规划实务训练训练项目：所在高校的教师人才供求状况训练要求：每个团队分别收集所在高校及相关高校的教师情况,对本校教师供求关系进行分析,注意对比其他高校的相关数据。37年龄结构、工龄结构、性别结构人员分布、职务结构晋升率（速度）高能力、高学历者的流失率（企业吸引力）人才引进情况、受聘投档比率。人员盘点L38专长及潜力调查结果发挥了大部分44%发挥很少8%发挥小部分38%充分发挥10%专长与潜力分析案例D39中层管理人员能力分析图6.56.666.675.475.931.071.181.311.051.061.67012345678910思维能力自我驱动能力驾驭能力合作能力创新能力压力承受力管理能力盘点案例D40关键岗位综合评分图01234567质量管理人员管理人员门店经理采购人员财务人员包装设计人员市场策划人员计算机人才技术人员生产制造人员研发人员营销人员关键岗位盘点案例D41营销人员专业结构图营销5%经济管理8%中医药26%其他61%专业结构分析案例D42晋升率转移率=转移出本类的人员/本类原有人员总数应用：某级人员的供给量(t)=该级人员总数×（1-转移率）＋下级人员总数×晋升率晋升上一级的年限123456789晋升概率00010%25%25%30%10%0晋升率、转移率分析P43T11M38A11T25T324M11B24A34A22B220管理类职能类技术类辅助类M21梯队结构L44机密继任计划书填写时间编号(*)总经理—刘备生产负责—张飞服务负责—赵云（**）销售负责—孔明退休时间：发展潜力；主要业绩：退休时间：发展潜力；主要业绩：退休时间：发展潜力；主要业绩：可能提升职位此岗位候选人I.西南大区经理II.副总经理III.行政经理I.蒋琬II.费祎III.姜维继任计划D45集体原则渐进原则动态原则需求预测原则46判断法零基法基准法比率分析/回归分析自下而上法需求预测方法47案例：空白职位需求1、接过“绝活”的人才20名，转化个人经验；2、国内药品需求量在“十五”期间每年将增长12%，需要销售策划人才20名。判断法：用于补缺D48案例：开办特许经营业务1、到2005年开办500家，其中合资100家，400家特许、加盟、专柜需要连锁策划和管理人才，其中100中心店，需要派财务主管和部分店长。2、懂外语、有外事经验、有药店管理经验、了解同仁堂产品品种、具备一定中药知识的店经理候选人100人。零基法：预测新业务D49医院规模与医护人员数量成正比0100200300400500