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序号项目文件内容主要项目文件0PMI理念分析原因评估影响1.1项目成果定义+13个例子p11.1.3道德与行为规范责任尊重公正诚实1.2.1项目独特性临时性渐进明细产品、服务、成果定义+例子9个p24-51.2.1项目启动背景四类+例子p7,91.2.2项目管理定义+有效、无效的项目管理p101.2.3项目、项目集、项目组合的对比p11-131.2.3.4运营管理运营管理(持续性+重复性)vs项目管理(临时的+独特的)p161.2.3.6OPM组织级项目管p161.2.4.1项目生命周期定义+与五大过程组的关系，p191.2.4.1生命周期类型通用、预测、迭代、敏捷、适应、混合。见4.2.3.1开发方法及P201.2.4.3阶段关口包括文件+意义1.2.6.1商业论证项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。1.2.6.1需求评估需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。1.2.6.2项目效益管理计划项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。包括：目标效益，战略一致性，实现效益的时限，效益责任人，测量指标，假设，风险1.2.6.3项目成功的标准1.项目金三角：时间、成本、范围和质量：在规定时间内，批准预算内，完成时限确定的工作范围内的工作，并达到预期质量要求。2.主要相关方和项目经理应就项目成功达成共识并予以记录3.有可测量的目标、财务指标，包括：nn净现值(NPV)；nn投资回报率(ROI)；nn内部报酬率(IRR)；nn回收期（PBP)；nn2.1项目运行环境包括：事业环境因素（外部；内部-组织结构）；组织过程资产（过程、程序、政策；组织知识库）。定义+内容P37~412.2事业环境因素事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。2.2.1组织内部的事业环境因素。组织内部的事业环境因素：uu组织文化、结构和治理。uu设施和资源的地理分布。uu基础设施。uu信息技术软件。uu资源可用性。uu员工能力。组织外部的事业环境因素：uu市场条件。uu社会和文化影响与问题。uu法律限制。uu商业数据库。uu学术研究。uu政府或行业标准。uu财务考虑因素。uu物理环境要素。Eg.组织系统(PMIS)、软件、数据库、商业文件2.3组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。uu过程、政策和程序；uu组织知识库。Eg.程序(软件用的)2.3.2组织知识库配置管理知识库，财务数据库，历史信息与经验教训知识库，问题与缺陷管理数据库，测量指标数据库，项目档案2.4.4组织结构类型职能型、矩阵型、项目型。PM的角色，权力，组织类型优缺点。P472.4.4PMO项目管理办公支持型(顾问、资源库)、控制型(要求服从)、指令型(控制项目)3.2项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标和相关方期望。利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。项目经理还充当沟通者。3.4项目经理的胜任力PMI人才三角：技术项目管理（技术知识）、领导力（指导、激励、带领团队）、战略和商务管理（新增，行业和组织的知识、技能）4.1.1.1商业文件包括商业论证和效益管理计划。商业论证。经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。nn市场需求；nn组织需要；nn客户要求；nn技术进步；nn法律要求；nn生态影响；nn社会需要。作用：1.考察项目可行性；2.包括商业需求和成本效益分析；3.由发起组织或客户撰写，PM不能修改。项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。记录以下内容：uu目标效益；uu战略一致性；uu实现效益的时限；uu效益责任人；uu测量指标；uu假设；uu风险4.1.1.2协议包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。4.1.3.1项目章程项目章程是1.由项目启动者或发起人发布的，2.正式批准项目成立，3.并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。4.它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。5.由发起人起草或授权PM起草；由发起人或管理层签发；6.明确项目与组织战略之间的关系；7.分发给相关方；8.PM任命时间为项目章程签发（项目启动阶段结束），最晚在项目规划开始之前。包括：uu项目目的；uu可测量的项目目标和相关的成功标准；(-结束项目或阶段）uu高层级需求；uu高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；uu整体项目风险；(-风险管理)uu总体里程碑进度计划(整体进度)；（-进度管理）uu预先批准的财务资源(整体预算)；（-成本管理）uu关键相关方名单；（-识别相关方）uu项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；(-验收的可交付成果)uu项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶）；（-结束项目或阶段）4.1.3.2假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设条件Assumption：不需要验证及成立的条件，有风险；假设Hypothesis：需要验证制约因素：现实存在的问题预测型/瀑布型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。在预测型项目中，收集需求、定义范围和创建WBS这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。只有通过迭代型/蜗牛型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，试错，依据用户用户反馈不断改善，步步逼近增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。小辫子型，分阶段提交成果(部分功能)适应型生命周期属于敏捷型+迭代型+增量型，也称为敏捷型/变更驱动型。项目范围在迭代开始前就得到批准，快速应对混合型生命周期属于适应型+预测型。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。4.2.3.1开发方法序号项目文件内容适应型/敏捷型/迭代型：通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目；因此，应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中，哪些最优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。4.3指导与管理项目工作1.领导和执行项目管理计划中规定的工作；2.完成可交付成果达成既定目标；3.收集工作绩效数据传达给监控过程组；4.实施批准的变更，包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救；5.回顾项目变更的影响，提出变更请求4.3.2.4工作授权系统workauthorizationsystem授权正确的人以正确的时间按照正确的顺序开展工作。工作授权系统属于事业环境因素（组织内部），工作授权程序属于组织过程资产4.3.3.1可交付成果可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的4.3.3.2工作绩效数据从正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，数据通常是最低层次的细节4.3.3.3问题日志记录和跟进所有问题，包括：问题类型提出者和提出时间问题描述优先级由谁负责解决问题解决日期问题状态最终解4.3.3.2变更请求包括必要的预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新。修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。提出的变更求要经过实施整体变更控制过程对其审查和处理。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。uu纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。uu预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。uu缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。uu更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。4.4管理项目知识1.使用现有知识生成新知识；2.帮助组织学习的过程。可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程规划：提供相关技术、之前遭遇的挑战；执行：提高绩效，避免犯错；监控：提供纠正、预防措施；4.3.1经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持4.4.1提供了有效的知识管理实践。4.5.1包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。5.2.1提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目。5.5.1提高验收可交付成果的效率与效果。5.6.1改进范围控制6.4.1提高人力投入和持续时间估算的准确性。6.5.1提高进度模型的有效性。6.6.1改进进度控制。7.2.1提高成本估算的准确度和精确度。7.4.1改进成本控制。8.1.1在质量规划过程中遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中。8.2.1提高质量管理的效率与效果。8.3.1改进质量控制。9.4.1提高团队绩效。9.5.1提高团队管理的效率与效果。9.6.1改进实物资源控制。10.2.1提高沟通效率与效果。10.3.1改善沟通效果11.2.1确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。11.5确定类似的应对是否适用于项目后期。11.6提高本过程的有效性12.2遇到的挑战12.3改进承包商绩效和采购过程。4.5.1.3工作绩效信息将工作绩效数据经控制过程分析、比较生成工作绩效信息，用于了解项目执行情况，为项目决策提供基础4.5.3.1工作绩效报告工作绩效信息经合并、记录、分发后成为工作绩效报告，为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息包括，状态报告和进展报告。可以是挣值图、直方图、燃尽图、趋势线、预测、风险情况等。4.6实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案