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成功很简单------从海尔文化看经理人的作用------杭启君伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。•什么叫做不简单？•能够把简单的事情天天做好就是不简单。•什么叫做不容易？•大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。海尔的发展•海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，16年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80%的平均增长速度。•海尔的无形资产2000年的评估值为330亿元，仅次于排名第一的红塔山（429亿元）。第一个写进哈佛案例的中国企业•哈佛商学院的研究人员最近一直研究的课题：影响企业发展业绩的重要因素是什么。结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用；第二，企业文化在下一个10年内成为决定企业兴衰的关键性因素。•过去，看一个公司的业绩仅仅看帐面，而现在，更多地要看公司的文化及由此产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。海尔成功的八大秘诀•“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化•“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理•“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念•“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针•“否定自我，创造市场”——以变制变的创新策略•“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务•“内有文化，外有市场”——“吃休克鱼”的扩张方式•“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略第一部分：以人为本•从根本上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起决定性的作用。——西艾夫爵士•根据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟踮起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。因此，企业应该重视建立一种充满活力的目标，激励自身不断前进。•老子云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多久？因此，企业光有目标是不够的，还必须通过制定有效的管理过程，脚踏实地地去实现目标。•把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去他们，企业便不是企业。财富的三种来源•“圈地运动”——“圈钱运动”——“圈人运动”•土地与自然资源、资本、劳动力•“一本论”（资本管理）——“二本论”（资本+人本管理）人本企业的特征•第一、在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。•第二、推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力。•第三、把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励员工为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。第二部分：追求卓越•只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。——约翰、科特•天下有形的东西都来自于无形的东西，事实证明，获取技术、产品和服务易如反掌，而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难。这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因。黄金法则•企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任：关键的少数决定非关键的多数。•80/20原则：企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。海尔的口号•市场唯一不变的法则就是永远在变•只有淡季的思想，没有淡季的市场•卖信誉不是卖产品•否定自我，创造市场•要么不干，要干就要争第一•高标准精细化零缺陷•优秀的产品是优秀的人干出来的•用户永远是对的。海尔的管理的模式•1、日本管理：团队意识和吃苦精神•2、美国管理：个性舒展和创新竞争•3、中国传统文化中的管理精髓•海尔的管理模式=1+2+3三种游戏与三种做事方式•下围棋（日本）：讲究整体观、大局观，为了整体利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子。•打桥牌（美国）：依靠紧密合作，针对敌手组成的联盟进行激烈竞争。•打麻将（中国）：孤军奋战，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和”海尔文化的目标•解决三个问题：第一、给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感；第二、给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子；第三、给人以成就感，哪怕员工有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔文化的核心•体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。•对员工的口号：人人是人才，赛马不相马。•对顾客的口号：真诚到永远。海尔的监督机制•OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。•工作中的矛盾任何时候都会有，关键是，评判是非的标准只能有一个——市场观念，看你是眼睛盯着对立面还是眼睛盯住市场。企业的灵魂•所有成功的企业文化必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。——张瑞敏第三部分：日清日高•合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下•——老子•OEC管理实际上是围绕着提高人的素质而提出和实施的。人的素质的提高，是一个永远的题目。•什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。——张瑞敏OEC管理模式•“O”——overall,全面的；•“E”——everyone,everything,everyday,每个人、每件事、每一天；•“C”——controyandclear,控制和清理。•OEC——全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。OEC管理模式•OEC管理可以概括为：•总帐不漏项•事事有人管•人人都管事•管事凭效果•管人凭考核。OEC管理模式•总帐不漏项：•把企业内所有事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。OEC管理模式•事事（物物）有人管，人人都管事（物）•是指将总帐中的所有的事物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。OEC管理模式•管事凭效果，管人凭考核•是指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。OEC管理模式•管事凭效果，管人凭考核•对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一和表，明确一天任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；•对生产工人是“3E”卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。OEC管理模式•管事凭效果，管人凭考核•通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节中有规律性的抽查，来验证系统受控程度。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。斜坡球体定律•企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使公司在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。斜坡球体定律•A=（F动-F阻）/M，即企业发展的加速度，其与“企业发展动力和”与“阻力之和”的差值成正比，与企业的规模成反比。•A代表企业发展的加速度；•F动代表企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3；•F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）•M代表企业的质量，即规模。斜坡球体定律•海尔常谈到的动力有三个：•一是基础管理的止退力；•二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；•三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；斜坡球体定律•海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力二是来自企业外部竞争对手的压力；斜坡球体定律•OEC主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。•生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。•海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。斜坡球体定律•用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒，管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。斜坡球体定律（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。OEC的基本框架•OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。•目标系统•目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。•目标的实施首先是将总目标用目标管理的方法，分解为各部门的总目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。目标系统（1）指标具体，可以度量。（2）目标分解对坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。目标系统目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统•日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理，检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）；在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。日清控制系统•“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清控制系统•日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上，如果连续发现不了问题，就