管理职能——控制的相关理解

管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。控制绝对为有效地履行计划只能所必需。——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。控制要有明确的目的。2）及时性原则。控制的核心在于及时纠偏。3）适度性原则。控制的范围、程度和频度要恰到好处。4）客观性原则。控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。5）经济性原则。指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。6）灵活性原则。要求管理者在执行任务之前准备多套方案以备不时之需，遇到某些突变情况时，能够拿出替代方案，并能随机应变地根据情况采取弹性的控制方式和手段来应对外界的变化。虽然，要实施各种有效的控制应注意的问题还有很多，远不止以上6个原则。管理者在实践中不断地摸索和探究。不断提高自己的控制水平和能力，实现有效的控制，把组织印象更高的目标。——摘自《现代管理学》（主编：张军、陈昌龙清华大学出版社、北京交通大学出版社）2、内部控制的原则：1）不相容职务相分离的原则2）合理的授权制度3）适当的信息记录4）可靠的资产安全5）健全的内部审计——《管理学原理与方法》（编者：周三多、陈传明、鲁明泓复旦大学出版社）三、控制职能的运行机制1、控制系统的三种方法及特点控制系统的类型特点市场控制法层级控制法同族控制法使用外部市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和服务并面临相当激烈的市场竞争的组织使用。/强调组织职权，依赖行政管理和等级机制，如规则、规定、程序、政策、标准化活动、精心编制的工作说明书和预算等来确保员工采取正确的行动，达到绩效标准。通过共同的价值观、标准、传统、习惯、信仰和组织文化的其他方面来规范员工的行为。通常用于不变存在工作团队和技术变化迅速的组织。1）控制过程1、衡量实际业绩：亲自观察、统计报告、口头报告、和书面报告。2、将实际业绩与标准进行比较3、采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准4、立即纠偏行为：指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。5、根本性纠偏行为：找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。2）控制类型1、前馈式控制：发生在实际活动开始之前，由未来导向的。在问题出现之前就采取管理措施。2、同步式控制：发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正他们。3、反馈式控制：控制发生在行动之后。图1：控制过程图——《管理学原理》斯蒂芬·P·罗2、常见控制系统及特征控制系统类型特征市场控制行政控制小集团控制强调使用外在的市场机制，如价格竞争和相对市场份额，以建立系统的标准。主要由提供明确的产品和服务并面临相当激烈的市场竞争的组织使用。强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。依赖良好的行为规范、良好的工作描述和其他管理机制。员工行为依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。通常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。1）控制对象1、对环境变化的控制2、对战略的控制3、对经济资源的投入的控制4、对组织的活动控制5、对员工的控制6、对财务的控制7、对作业的控制8、对信息的控制9、对管理者的控制2）控制的基本过程1、确定标准1.1、要求(1)要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人；(2)建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；(3)标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期发展；(4)标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；(5)标准应是经过努力可以达到的；(6)标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。1.2、标准的类型(1)时间标准，是指完成一定工作所需要花费的时间长度。(2)生产率标准，是指在规定时间内完成的工作量，或完成既定工作量所需花费的时间。(3)消耗标准，指为达到一定的工作所需要的有关消费量。(4)质量标准，指工作应达到的要求，或者产品或劳务应达到的品质标准。(5)行为标准，是在工作中组织对员工行为准则的要求。1.3、常用的标准制定法(1)统计方法。即根据本企业或同行业其他相关企业的历史数据记录，利用统计学方法所确定的标准。这种方法常用于拟定与企业经营相关项目与经济效益的标准。2)工程方法，即以准确的技术参数和实测的数据为依据所制定的标准。这种方法主要用于生产过程标准的确定上。(3)经验估值法。即由经验丰富的管理者来制定标准，是一种以定性分析为主的标准，主要为上两种形式提供必要的补充。2、对照标准衡量绩效（1）书面报告（2）统计报告（3）口头汇报（4）个人观察（5）抽样检查3、采用管理行为纠正偏差和不足——《管理学原理与方法概述》-盛毅主编3、管理控制系统的结构1）系统的5个基本要素(1)检测机构——用以检测控制对象的相关状态和运行结果，并传送到评价机构。(2)评价机构——对执行机构的运行状态和运行结果进行评价。(3)比较器——将评价结果和控制标准进行比较，并确定控制系统是否发生偏差，以及偏差的大小。(4)控制器(决策机构、控制主体)——根据比较器送来的偏差信息，制定控制方案，并发出控制指令。(5)执行机构(控制对象、管理对象)——执行控制器发来的控制指令以实现控制目标。以上5要素相互关联就构成了反馈控制系统，图7.1所示。反馈控制就是通过对控制结果的监督和检查，收集反馈信息，与控制目标进行比较，找出偏差，确定控制方案，从而进行调整、校正的过程。具体来说，控制机理是这样的：系统的检测机构对控制对象的内部状态和运行结果进行实时检测，然后评价机构对检测结果进行评价；比较器将评价结果和控制标准(如管理计划、规划和目标等)进行比较，发现偏差和问题；控制器(即管理决策机构)根据问题制定纠正偏差的措施；执行机构按照控制器的要求调整原执行行为或采取新的行动，以保证执行结果达到控制标准的要求，圆满完成管理目标。反馈控制系统的机理结构反馈控制属于事后控制，滞后性较大。而前馈控制(见图7．2)则通过对外界环境的预测，在偏差出现之前进行超前控制，故又称为预测控制、事前控制。当然；准确地预测环境变化是不太可能的，而且偏差的产生还与其他因素有关，因此将反馈控制和前馈控制结合起来，构成复合控制系统(见图7．3)，可以得到更好的控制效果。1)管理控制的过程1、衡量（检测和评价）（1）实际观察（2）统计报告（3）口头报告（4）书面报告比较：为了确定实际的工作绩效与衡量标准之间的偏差。2、采取控制行动（1）不采取任何行动：通过比较，发现实际结果与标准之间的偏差在允许范围内；或者由于某些临时性的偶然因素导致实际工作绩效与标准超出了允许的偏差范围，切偏离幅度较小。（2）改进实际绩效3、方式：立即纠正行动、彻底纠正行动4、修订控制标准：如果通过分析偏差产生的原因，发现并非由于工作本身的缺陷造成，那就应当认真地考察是否是当初制定的标准不够合理的缘故。2）控制对象：财务控制、人员控制、作业控制、组织的总体绩效控制——《管理学原理》张志光主编4、组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的，控制系统主要包括以下几个方面：(1)控制目标体系，是指进行控制活动所要达到的所有目标。进行控制活动必须要有明确的目标，它是采取各项控制措施的依据，控制目标必须服从于组织的总目标。(2)控制的主体，是执行控制活动的各级管理者及其所属的各职能部门。不同的控制主体，由于其职位和权限的不同，控制的业务活动范围也将不同。(3)控制的对象，是组织的整个活动。组织通过全部的业务活动来实现其目标，因而，为了保证组织目标的实现，需要对组织的所有活动进行全面控制。(4)控制的方法和手段，即为达到有效的控制，所采用的各种科学方法和手段，如统计分析法、审计法、计划评审技术及预算控制法等。(5)施控作用过程和反馈作用过程，在一个控制系统中，不仅施控者对受控者具有控制作用，受控者对施控者也有反馈作用。当然，只有施控作用而无反馈作用的控制系统也存在，但这种控制系统常常因缺乏反馈机制而难以提高控制效率，难以增强组织功能，推动组织发展。换言之，在管理活动中，作为施控者的管理者必须重视反馈机制，不能听不进下属的意见，堵塞言路。否则，发展下去必然导致控制失效和失误。1）控制类型1、按控制主体划分（1）内部控制：一种自我责任控制，通过增加责任感，自觉弯沉各项既定目标和标准，在工作中实行自我管理。（2）外部控制：一种强制性控制，通过行政权力系统实现，要严格执行各种标准和各种规章制度。2、按时间划分（1）前馈控制（2）现场控制（3）反馈控制3、按控制对象划分（1）产出控制（2）行为控制（3）组织文化和小团体控制2）控制的过程1、建立标准（1）确定控制对象（2）选择关键控制点（3）制定控制标准常见控制标准类别：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、时间标准等方法：统计方法、经验估计法、工程方法要求：1）便于控制；2）有利于组织目标的实现；3）标准应当带有先进可行性；4）应当有一定的弹性。2、衡量绩效（1）确定适宜的衡量方式（2）建立有效的信息反馈系统（3）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性3、纠正偏差（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的措施——《管理学原理》-臧有良，暴丽艳主编四、我国企业管理控制职能问题呈现中国国内产品质量隐患问题频频发生，诸如齐齐哈尔第二制药厂亮甲菌素事件，华源制药的欣弗事件，苏丹红事件、红心蛋事件等，这些都给消费者带来了不同程度的损失，影响了中国的产品形象，给“中国制造”产品蒙上了一层阴影，致使其他国家闻中国产品而色变，不愿意进口中国的产品。这无疑对中国的经济发展产生了不利影响。2008年，三鹿奶粉事件引发了国人对我国产品质量问题的进一步深入思考，国内外学者从不同的角度发表了自己的观点，许传九（2008）[6]提出“三鹿奶粉事件”引发了大规模的民族品牌危机；唐泽瀛（2008）[4]从“三鹿”事件简析入手，分析类似事件产生的原因，对未来我国的食品安全工作提出了对策建议；主要从管理控制职能的角度分析这一问题。控制功能极其重要，涉及到企业的一切方面，包括资源、活动和信息等；控制功能贯穿始终，穿插到其他管理职能过程中发挥作用。控制既依赖于又有利于其他管理过程：计划、组织、指挥、协调是控制得以实施的载体；控制对计划、组织、指挥、协调起综合评价、实时监督作用。因此，控制是计划、组织、指挥、协调等职能有效实施的必要保证，促使计划订得更好，组织更加合理，指挥效率得以提高，协调工作卓有成效（张忠华，2005）[8]。对于