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战略管理基本知识康占平一、基本概念公司战略：公司管理层所制定的“策略规划”。包括管理者在经营一家公司时所采用所有竞争行动和业务措施制定战略的意图：建立公司在市场中的位置同对手竞争满足顾客的需求获得卓越的业绩制定战略的基本要求：公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营之道公司必须将各部门、管理人员、职员作出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的策略规划强有力地执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性的检验标准制定战略、实施战略、执行战略是核心的管理职能战略管理的五项任务任务1制定战略展望和业务使命在必要时进行修改任务2设置目标体系在必要时进行修改任务3制定战略完成目标在必要时进行变革/改善任务4执行和实施制定的战略在必要时循环到任务1，2，3，4在必要时进行变革/改善任务5业绩评估，监测新的发展态势，实施矫正型调整措施图1：战略管理的五项任务1、战略展望和业务使命我们要做的业务是什么？什么样的顾客？什么样的需求？我们应具备什么样的能力？战略展望是公司未来的一幅前进蓝图——公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力麦当劳公司占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率奥狄斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右短程移动的工具微软公司这样一战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件做一种强大的工具英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作为“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商里茨·卡尔顿饭店在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要隆·约翰·西尔夫斯公司成为美国最好的快速服务饭店连锁公司。我们将为每一个客人在每一次光临之时快速、友好地提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡2、建立目标体系将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺公司的目标体系使公司的管理者做出承诺：在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。如果组织的长期发展方向和业务使命没有转化为具体的业绩目标，公司的管理者没有逐步达到这些目标的压力，那么公司的战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽的词句，是橱窗里展示的漂亮衣物，是一场没有实现的成就之梦。无数公司和管理者的经历告诉我们这样一个经验：如果一家公司的管理者为每一个关键的结果领域都建立目标体系，直接以达到这些设定的业绩及结果为目标采取适当的行动，领导公司奋力前进，那么这样的公司就可以比其他公司取得更好的业绩。公司的目标体系要想成为组织业绩和前进进度的测量标准，它就必须以一种可以计算或者说是以一种可以测量的方式表达出来，同时他还必须有一个完成的最后期限。它必须清晰地将下面的内容表述出来：在什么时候、在多大程度上完成什么样的业绩。这就意味着要避免一般性，如：“取得最大化的利润”、“降低成本”、“提高效率”、“提高销售额”，这种表述既没有说明需要完成的程度，也没有说明需要完成的时间。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”以可测量的方式清晰地将公司的目标体系表述出来，然后让公司管理者担负起在具体的时间内完成所承担的任务的责任，这样做有两个作用：“对于公司要获得的东西，取消毫无目标的行动和出现的混乱，代之以目的明确的战略决策；为判断组织的业绩和进度提供一系列的“标杆标准”。目标体系的类型两种业绩标准：财务业绩与战略业绩两种目标体系：财务目标体系和战略目标体系代表性的财务目标和战略目标财务目标收入增长收益增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加值提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标提高公司的市场份额拥有比竟争更短的从设计到市场的周期公司产品的质量比竞争对手更高和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意水平比竞争对手更高战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后战略目标体系应该以竞争对手为焦点，他们的目的常常是打败一家被认为是行业中在某一个领域做得最好的竞争对手即便是一家公司对战略目标和财务目标都赋予很高的优先性，但是当出现那种必须在这两者之间进行权衡的情况时，该怎么办呢？如果一家公司正处于必须偿清其债务的压力之下，那么它是不是应该枪毙或者推迟投资，放弃采取那些很可能加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家公司正处于提高短期利润的压力之下，那么，它是不是应该砍掉那种在几年内有助于公司获得相对竞争对手的竞争优势的研究与开发项目？在下列三种情况下，管理者的以上所述的压力变得尤其明显公司的财务地位步履维艰时；公司对那些从战略的角度来看有利的行动所做出的自愿承诺在今后的几年内可能在相当的程度上偏离公司的基本思想；所建议采取的战略行动带有一定的风险性，它在竞争方面的回报或者盈亏方面的回报很不确定。战略管理的原则建立一个更加强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益战略意图的概念公司战略目标体系之所以重要还有另外一个原因——它往往会标明公司确立某个具体的业务位置方面的战略意图。一家大公司的战略意图可能是在全国或者全球范围内取得领导地位，一家小型公司的战略意图可能是占领一个小市场。当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标，并将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时，它实际上就表现出了他的战略意图。建立长期目标体系和短期目标体系组织的各个层次都需要目标目标体系的建立自上而下的程度应该比自下而上的程度更强一些，其目的在于，指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和公司目标体系的方向努力美国第一银行在所有我们服务的市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理通用电气公司在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场分额，成为全球最具竞争力的公司。福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神3M公司每股收益平均增长10%或以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品3、制定战略制定战略实际上就是回答以下问题：究竟是建立单业务组合还是多元化业务组合？究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场？究竟是发展狭窄的产品线还广阔的产品线？究竟是将公司的竞争优势建立与低成本至上还是建立于产品特制优越性之上,或是建立于独特的组织能力之上？如何对变化的顾客偏好做出反应？究竟覆盖多大的地理面积？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司长期增长？整个公司需要一个战略，公司所在的每一块业务也需要一个战略，每一块业务的每一个职能领域也需要一个战略——研究与开发、采购、生产、销售和市场营销、财务、客户服务、信息系统等等。一个组织的整体战略是从公司已经采取的各种行动和公司管理者为未来的行动而制定的各种计划中演化而来的。在各种可行的方案中选择并形成一个战略时，管理者所扮演的角色是：市场变动的反映者，新机会的搜寻者，公司各个不同部分在不同时期所采取的不同行动的综合者。一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境做出反映而新加进去的成分，同时为了对最新的环境做出反应还可能去掉原来战略中的某些成分调整战略的可能因素：新的竞争态势购买者需求及期望变化新的管理条例和规定成本的上升或者下降主要行业公司间的并购贸易壁垒的加强或降低战略制定金字塔公司战略业务战略经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）多元化公司职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）双向影响双向影响双向影响责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管单业务公司业务战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的部门）双向影响双向影响责任在执行层次的管理者责任在业务范围内主要职能活动的领导责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者，以及更低一些层次的主管几个概念公司战略：多元化公司如何在不同的行业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和策略来改善公司多元化经营所进入的业务群的业绩确立各业务领域的市场地位，真正达到多元化的目标提高公司多元化业务的综合业绩建立相关业务之间的协同作用，并转化成公司的竞争优势确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元公司战略是由公司的最高管理层制定的。重要的战略决策通常由公司的董事会来评审，并由他们批准决策的实施多元化公司战略的确认公司战略（管理一家多元化公司的行动计划）进行什么样的多元化（相关，非相关，还是兼而有之）是进行狭窄的多元化经营，即进入少数几个行业，还是进入广泛的多元化经营进入很多的行业努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获得的协同作用，从而建立竞争优势各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源的）采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平公司战略包括的内容：界定一家公司的战略的各种行动及业务策略的运作模式采取行动是公司的收入源泉呈现多元化的态势，以及进入全新的行业或业务采取行动对变化的行业环境做出反应（顾客偏好的转换、最新实施的政府管理条例、竞争的全球化、汇率的动荡，新竞争厂商的进入或退出）采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势努力拓宽/缩减产品线，改善产品设计，改变产品质量，改变性能特色，或者调整客户服务采取措施改变地理覆盖区域，进行前向或后向整合，或者建立某个不同的行业地位采取行动同一家竞争对手合并或者购并它，同某些行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作采取行动加强公司的资源基础和竞争能力采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与开发、生产制造、市场、营销、财务以及其它关键活动的方式采取防卫性行动反击竞争对手的行业，抵制外部威胁采取行动充分利用新的机会（新技术，产品革新，以及能够打开国外市场的新贸易协定图2：渗透一个公司的战略——寻觅的是什么业务战略业务战略（即业务层次战略）指的是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。核心是如何建立并加强公司在市场上的竞争地位。主要包括：对业务所在行业、宏观经济形势