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公司企业发展战略汇报提纲近两年来，西部中大建设集团在董事长苏如春董事长带领下，企业健康稳步发展，已形成了各项管理体系健全，企业快速发展的、正规的、大型的建筑企业，并向多元化发展，企业的社会信誉不断提升，企业积累不断增加，施工规模和单体工程项目规模，均屈省内领先。多元化规模，资本金运作，企业文化处领先地位也是不争的事实。在这样大好形势下，公司与国内知名的攀成德企业管理顾问有限公司达成项目合作协议，就企业管理体系，规划，发展，进行项目管理咨询，帮助企业步入正确轨道。更进一步说明了董事长高瞻远瞩的战略思想。使企业更加健康稳步的发展，在市场经济大潮中，永立不败之地。成绩经验不必多说，在年终工作会议上总结。但为了企业发展，问题教训，应显露出来，应于剖析纠正，制定更好的管理办法和措施，使集团公司各项工作正常、健康、有序运转。我们应清楚的看到，公司从经理层、管理层到项目部、分公司各级领导负责人，都远远没有跟上苏董事长的经营理念、工作思路和近期远期的工作发展规划。差距非常的大，因此在各项工作中反映出来的问题也比较多，就自己的看法谈几点意见，不妥之处，请指正。一、加强项目管理工作，是当前迫切解决的重要工作，就目前形势我们的主业还是施工。施工管理的落脚点还是在项目上，现在项目部综合管理水平不高，项目经理的水平就是整个项目部管理的水平。普遍存在工作不能雷厉风行。不能令行禁止的问题。工作无计划、无总结，干到那算到那。员工如算盘珠子，拨一拨，动一动，制度不严，责任不清。有的项目一个月不开一次会，报喜不报忧，问题一大堆，捂不住了就要总经理下去解决。没有一个正常的、正规的工作次序和方法。因此，项目管理工作必须加强。1、较大的工程项目需配齐领导班子，项目经理、副经理、总工、根据规模配3-5人，包括生产、技术,安全、物资、材料、设备、后勤、员工培训等明确责任人。形成项目经理负责、集体领导的体系，大事要商量。要有议事制度，将项目部主要管理人员召集在一起，形成一种核心力量，使项目部各项工作正常健康的发展。2、以调动人的积极性为重点，强化各项目生产技术质量、文明施工和成本管理的意识。没有事业心责任心的项目管理者，再好的项目也管不出效益，这已被大量的实践证明。平定4标、宝天11、12标、天定3标都是造价各方面条件比较好的工程，但都没有达到预期的效益目标。增强责任心、调动积极性，除靠两级领导指导和大量的思想工作外，必须建立健全能约束人的行为，激励人的士气的管理制度和机制。集团公司这两年制定了一些激励约束政策，制定了一些用人制度，奖励办法、绩效考核、物资设备管理等办法。但一是不系统、不完善，还要不断的修订和补充；二是落实不到位，或者说根本没有落实下去，不是靠制度去管，二是靠人去管，总经理成了消防队，到处“救火”，这样那样的问题到处出现。按制度办事和工作就要加大检查，落实和考核工作的力度，充分调动员工的积极性、按规范运作、按制度办事，严格各项管理制度，严格财务制度，增收节支，要大兴务实重效之风，提倡勤俭节约，只有把效益创出来，才能使员工的收入多起来。规范工程项目管理，降低工程成本，是提高集团公司经理效益的源头。同样的工程、同样的项目部，为什么有的项目部干得就好，盈利比较大；而有的就盈利小甚至亏本，差距在哪里？最主要的还是管理问题，是生产要素的占有方式落后，资源配备不合理和责任心不强。要解决这个问题就必须以项目管理为突破口，不断学习，吸收先进的管理方法，改革现场施工管理体系，人事管理体系，尤其是财务管理体系。只有这样才能把住成本控制关，才能提高集团公司整体盈利水平。3、抓综合管理水平不高的薄弱环节，从集团公司到项目部都要紧密结合工程项目的实际，认真贯彻涉及财务，物资，生产技术质量安全文明施工及各项费用计量、计价、合同、结算等方面的管理制度，营造制度管人管事的良好氛围。要强化集团公司部门和项目部的责任意识和合同履约意识，协调好与项目部和项目经理的工作关系，处理好施工生产、质量检查、技术服务之间的关系。要强化两级机关，特别是集团公司机关的指导、协调和监督职能，充分发挥公司机关部室和负责人的作用。各项目部、分公司要摆正位置，正确处理好上下级关系。自觉接受集团公司领导，切实做到令行禁止，不断提高集团公司和项目部整体管理水平。4、每个部门、每个员工要有明确的岗位职责，不是虚的，挂在墙上让人看的，而是实实在在的，现在有的项目工作量不是很大，但资源配置大，人员配备多，一个人的工作两个人、甚至三个人去干，严重存在有事没人干，有人没事干的现象。项目上必须要按规定明确各管理人员的工作职能、精干高效。集团公司也要把强化管理的落脚点放在项目上，集团公司和项目部、分公司，两级机构设置人员配备，制度规定，奖罚兑现都要紧密围绕工程项目。特别是两级机关要强化服务意识，坚决纠正互不通气、互不合作，不主动解决实际问题，不经协调就把矛盾上交的推诿扯皮行为。凡是有利于项目管理的事必须做好、做细、做实，不允许任何理由推诿，刁难、扯皮事件发生。4、形成一种制度，半年一次项目管理，综合大检查并逐步将检查范围延伸到各分公司，由主管领导带队，机关主要部门负责人或抽调二级单位专业性较高的管理人员，制定科学的打分标准，对项目上各项管理工作进行检查评定。含盖项目上生产、技术、质量、文明施工、项目成本、物资管理、设备管理以及员工考核、企业文化、后勤服务等。在项目上检查完后就地召开管理人员大会，进行点评、总结经验、提出问题，限期改正。推行质量、安全、成本三个一票否决制。各项目检查完后，要总结检查情况，写出检查报告，并通报全公司。对评定得分前两名的项目部表扬嘉奖，对检查后两名的批评并罚款。更重要的是通过检查，显漏出来各项目共性的问题，要研究策略，制定办法，予应纠正，在项目部之间也形成一种比学赶帮的好的风气。二、加强成本管理，提高经济效益，这个道理都懂，自上而下也都这么天天说，天天减，但实际情况是无人管，成本意识不强，现场返工的、浪费的、等工的、等料的。设备配置不合理的、设备闲置的。设备设施、周转材料，周转率很低，有的用一次就报废。非生产设施设备车辆过大，交往费控制不严，差旅费、管理费用控制不严的现象到处都是。1、以创最佳效益为目的，强化项目成本管理，实践证明，再好的政策，再好的制度，如果不抓落实，就没有效果。不管是道路隧道、路面工程，从开工到交工，如果没有很好的控制，想达到理想的盈利是非常困难的，项目部针对工程对象，对工程的总价，分摊的比例，进度计量、费用支出要编制内控计划，合理的压缩成本，正确计算当期损益，要从管理上挖潜增效，要以合同约定的工期、质量，安全文明施工为依据，合理利用人力、物力、设备、资源、均衡组织生产，要严格非生产性费用支出，精打细算，防止“跑，冒，滴，漏”。，集团公司和项目部，分公司都要定期检查成本管理情况，建立控制成本的监督约束和预警机制，定期总结分析各阶段成本节超原因，采取措施，纠正偏差，解决问题。要扭转财务人员只是“管账先生‘的观念，要在成本管理、资金管理、财务审计上下功夫。2、抓成本管理要制定搞好内控预算，完善成本考核的各项规章制度，特别要加强项目管理中的物资采购和供应，劳务费用结算、工程外分包与设备设施租赁，构件外加工等的监督管理。要优资源配置，把好资金的收入与支出关，通过切实可行的措施，止住项目成本的“出血点”，在对重点环节实施监理的同时，要防止施工过程重复投工投料所造成的浪费，要严格控制各类非生产性支出，及时办理计量和结算中的各类经济签证，要严格按照集团公司有关规定，严格财务和资金管理，开展财务收支审计、物料采购比价审计，资产负债损益审计和项目经理离任审计。3、加强资金使用的监督和控制。公司的资金使用要按资金管理计划、按年、季、月度资金管理进行编制。对资金收入与支出管理、资金使用成本管理、资金风险管理等进行有效控制。一要强化资金集中统一管理，统收分支，先收后支，月月滚动，一支笔批签。预算处支出严格控制；二要建立资金预警制度，量入为出，确保不出赤字，三要加大工程款回收力度，计量要及时准确，及时把计量款收进来，长期拖欠款要加大清欠力度，定人，定时并定奖罚措施，早日回收长期拖欠资金。四是盘活存量资产，对超储积压报废闲置等资产进行变现处理，减少资金流失，五要建立集中管控，高度集权的资金管理体系，项目部该交的必须交上来，特殊情况该拨的拨下去。集团公司必须清楚掌握各项目资金收支情况。六要创新以资金管理为核心的财务管理，发挥好财务管理与会计核算职能，财务管理要以资金管理为重点，以监督和审计为重心，加强成本分析预测，为集团公司领导提供决策依据，会计核算由侧重事后算账向事中控制管理过渡，做到控制到位，核算到位、管理到位、服务到位。三、整合人力资源，健全新的薪酬制度，巩固先进的企业文化。随着集团公司经济、规模和多元化发展的推进，加速培养引进一批企业高素质人才，已成为我们新形势新环境下内强素质外树形象的迫切任务，需要进一步系统地进行整合，全面、全方位的展示和落实集团公司的战略定位、目标追求和外部形象。目前公司状况是严重缺乏工程技术项目管理的有用人才，现有员工有些有能力的也没有做到合理使用，都喊工资报酬低，人才引不进来，管理上不去。但实际情况我认为公司的整体工资水平已高于了全省大多数的建筑企业，刚进企业一两年的员工工资上了两千多元都还喊低，这是为什么？关键是与本岗位联系的实际没有结合起来，存在不合理状况，干多干少，干好干坏一样，没有分析自己的收入与产出是成正比的，措伤了干好的人的积极性，显示出来整体士气不高。公司领导与领导，领导与部门，部门之间以及同项目部分公司沟通连接的桥梁不通畅，这就形成了有的事大家都管，有的事没人管，分管领导各管一滩，高层没有议事议会制度，忙了个总经理到处解决问题，项目部相当一部分员工人浮于事无事可干，只是忙了一小部分人，因此，项目部到后期反映出来的人的问题，结算问题，分包问题，法律诉讼问题，效益问题就比较多。1、科学制定人力资源引进、培养、管理整体计划，要坚持以岗位、业绩、贡献大小作为衡量人才使用的标准。明确用人规定并进一步完善并修订人才的引进、培养、使用、考核、激励以及管理保障机制和管理办法，尤其是对专业技术人才要有计划，有重点的引进和培养；对业务工作能力强的员工应及时通过项目部分公司推荐，早压担子，促起成才。要加大职业项目经理队伍的培养力度，形成一支既懂管理又懂施工技术业务的项目经理队伍。2、要认真研究制定有利于调动员工尤其是工程技术人员的激励措施和管理办法，尽可能为技术人员提供学习深造的机会，广大员工也要牢固树立有“为”才有“位”的思想，要从教条的陈旧的工作方式中解脱出来，深入到施工现场，有成效的解决施工生产中的技术难题，做好消除质量通病中技术指导和技术服务。3、集团公司和项目部分公司两级要高度重视高素质技术人才的培养和选拔工作，要把环境留人、事业留人、感情留人、待遇留人有机地结合起来，切实发挥有用人才在集团公司管理工作中的骨干作用，我在有些项目部了解到有些人才的流失并不是待遇问题，而是项目经理的工作方法简单、粗暴，好像工程是给他干的，不顺眼就走人，使这些人对企业事业环境感情失去了信心。4、引进的劳务分包，施工队伍要制定相应的管理规定，充分考虑文化程度高，操作技能强，整体素质好，能吃苦,有活力，好管理的诸多因素，要考虑他们的业绩，实力和人的品质，避免产生法律纠纷，影响公司的声誉。5、要切实抓好两级领导者和员工们学习、教育、培训工作，要有针对性的制定并落实学习、教育、培训计划，修订有关培训的管理标准，有针对性的举办形似多样的培训班，施工大好季节可下基层宣讲，通过不断地扎实工作，逐步提高员工的操作技能，管理水平和管理能力，为企业奠定良好的人才基础。6、在人事制度上，本着下管一级的原则，有条件的逐步实行项目经理的等主要岗位管理人员的竞争上岗，择优聘用的动态管理，建立绩效考核测评制度，使员工在管理岗位上能上能下，能进能出，合理流动。薪酬制度要改革，一定要与绩效挂钩，能者多劳多得，也有必要将一些庸才、没能力、混日子的员工清除出去，保证管理人员队伍高效能干。7、巩固先进的企业文化，不断总结集团