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地铁建设项目管理经验交流广州市地下铁道总公司黄辉2014年3月黄辉2抓好五个阶段协调四方力量实现三个目标牢记两个根本树立一个观念提纲从零开始学习强化六种意识略谈七点体会黄辉3从零开始学习黄辉4一、项目1、项目定义：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动所组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。（ISO9000：2000）项目特征(1)独特性；(2)目标的特定性；(3)一次性；(4)制约性；(5)不确定性；(6)临时性和开放性；(7)成果的不可挽回性黄辉5一、项目——在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目（美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace）建造一座大楼、一座工厂举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发演出、影视剧拍摄进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件黄辉6一、项目2、建设项目：是指在一定约束条件下经过一系列程序进行规划建设，从而形成固定资产的一次性任务。一般分项目建议书阶段、可行性研究阶段、勘察设计阶段、建设准备阶段、建设实施阶段、竣工验收交付使用阶段。建设项目特征（1）是与兴建工程相联系的固定资产投资。一般投资较大，工期较长，投资回收期长，工程寿命周期长。（2）具有相应的建设条件和明确的建设目标。（3）具有众多的约束条件，包括时间约束、资源约束、质量约束等。（4）具有一次性和风险性。（5）具有特定的系统功能和使用价值。各单项工程具有不可分割的联系，工程只能是整体建成后才能体现出其价值。（6）系统的实施可以根据需要进行分解和整合。黄辉7一、项目3、轨道交通项目：城市轨道交通属于准公共物品的自然垄断行业。城市轨道交通项目是固定资产投资项目的一种，按照项目区分理论，属于准经营性项目，即有收费机制和资金流入，但无法收回成本的项目，附带部分公益性。轨道交通的基本类型通常包括地铁系统、轻轨系统、市郊铁路、单轨系统、中低速磁悬浮系统、有轨电车、新交通系统等轨道交通项目特征（1）具有较强的公益性：轨道交通主要是为了向公众提供公共交通服务，更注重社会效应。（2）投资巨大，回收期长：轨道交通项目的一次性投资相当巨大，每公里综合造价达4～6亿元左右。（3）产品生命周期长：从立项到竣工时间长；结构使用寿命的设计年限一般都为100年。黄辉8二、工程项目管理1、定义：工程项目管理是指在建设项目的周期内，应用项目管理的理论、观点和方法，对建设工程项目的决策和实施进行全面的管理。它的主要内容是以具体的建设工程为对象，依据签订的合同，建立与建设工程项目相适应的管理体系，通过质量控制、费用控制、进度控制、信息管理等手段，确保工程项目总体目标的最优实现。黄辉9组织行为学管理平台科学技术技术平台项目管理心理学行为、气质、性格、沟通、激励管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济平台、法律平台金融、会计管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计、2、项目管理的基础二、工程项目管理黄辉103、项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理费用管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理二、工程项目管理黄辉11树立一个观念黄辉12一条线路一般包括多座车站、多个区间、1个车辆段及综合基地、2座主变电站、集中供冷站、控制中心等。一、工程的系统性黄辉13地铁建设约涉及35个专业与系统：城市规划、交通规划、线路、测量、地质、车辆、限界、行车组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结构防水、房屋建筑、站场、桥涵、路基、通信、信号、中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照明、接触网、电力监控（SCADA）、车站设备监控（BAS）、防灾报警、环境控制（通风与空调）、给排水（FAS）、消防（含气体灭火）、自动售检票（AFC）、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生、工程筹划、概算等。二、技术的系统性黄辉14地铁建设基建程序漫长：从线网规划至试运营，最终到国家验收。政府主管部门多：国家、省相关部门；市建委、发改委、规划、国土、财局、交委、质监、安监等；区、街镇。地铁公司：办公室、总工室、合同管理部门、财务管理部门等相关职能部门。建设管理部门：前期部、合预部、总工室、质安部、机电部、总体部、综合部等相关部门。相应的法律法规、行政许可、管理制度复杂。三、管理的系统性黄辉15牢记两个根本黄辉16项目：项目的核心就是工程本身工程：工程搞好是所有相关方的共同目标，否则全部受损。精品：建造精品是最高宗旨。一、以工程为本黄辉17管理：管人理事，既是一门科学，又是一种艺术；管理的核心是人。人：人是根本。业主代表、总监、项目经理是项目的核心。业主应协调好各方；总监应管好总代、专监；承包商应打造团结的项目部、培训好民工、抓好分包。精英：培育精英是重要目标。建成一条线，出一批干部。二、以人为本黄辉18实现三个目标黄辉19项目管理的目标质量QUALITÄT成本KOSTEN工期ZEIT三角形不一定是正三角形。三个点是相互联系的。三个点规定太严格了，项目可能失败。项目经理必需在三个目标中作出选择。安全是前提条件黄辉20质量工期成本质量、成本和工期的关系黄辉21协调四方力量黄辉22市民政府地铁公司建设总部土建部一、业主方黄辉23设计总体设计咨询工点设计专家二、设计方黄辉24监理单位：公司、监理部、驻地代表第三方监测质量检测单位质监站安监站媒体市民三、监理方黄辉25总承包单位：公司、处、项目部专业分包单位劳务分包单位材料供应商四、施工方黄辉26抓好五个阶段黄辉27一、项目前期阶段序号项目1.1线网规划报批1.2建设规划报批1.3全线工可报告报批1.4总体设计黄辉28一、项目前期阶段序号项目1.5设计、设计咨询招标1.6初步设计及审查1.7初步设计概算审查1.8消防、人防专项审查1.9全线工程总策划编制与批复黄辉29二、招标阶段序号项目2.1督促开展地质详勘2.2标段划分2.3开展招标设计2.4招标设计审查2.5招标文件编制报批2.6招标概算审查2.7招标限价审批2.8发布招标公告；办理招标手续黄辉30二、招标阶段序号项目2.9资审/投标单位确定2.10发标2.11标前会2.12发出招标澄清2.13开标2.14评标2.15评标结果上会2.16中标通知书2.17招投标档案移交2.18合同澄清2.19合同编制、报批、签订黄辉31三、开工准备阶段序号项目3.1启动前期工作3.2临时供水3.3临时供电3.4绿化迁移3.5管线迁改3.6交通疏解3.7房屋拆迁3.8临时用地3.9测量控制桩移交黄辉32三、开工准备阶段序号项目3.10临时设施及安全文明设施3.11施工现场标牌3.12基坑审查、围护施工图3.13图纸会审及技术准备工作3.14办理各项行政审批手续3.15监理进场3.16召开第一次监理例会3.17办理预付款支付手续3.18开工报告审批黄辉33四、工程实施阶段—进度控制序号项目4.1进度控制4.1.1总体计划4.1.2年计划4.1.3月计划4.1.4周计划4.1.5日进度4.1.6关键工期4.1.7明挖工程进度控制要点4.1.8盾构工程进度控制要点黄辉34四、工程实施阶段—安全与风险控制序号项目4.2安全控制4.2.1安全管理体系4.2.2安全专项方案4.2.3安全设施4.2.4安全教育4.2.5安全检查4.2.6应急管理4.2.7安全内业4.2.8文明施工黄辉35四、工程实施阶段—质量控制序号项目4.3质量控制4.3.1管理体系4.3.2测量控制4.3.3原材料质量控制4.3.4样板工序管理4.3.5过程质量监控4.3.6质量检测管理黄辉36四、工程实施阶段—质量控制序号项目4.3.7明挖工程质量控制要点4.3.7.1围护结构4.3.7.2钢支撑4.3.7.3土方开挖4.3.7.4防水施工4.3.7.5结构施工4.3.7.6回填施工4.3.7.7成品保护4.3.8盾构工程质量控制要点4.3.8.1管片制作4.3.8.2隧道质量4.3.8.3联络通道黄辉37四、工程实施阶段—投资控制序号项目4.4投资控制4.4.1初步设计阶段4.4.2施工图设计阶段4.4.3工程实施阶段4.4.4计量支付4.4.5结算黄辉38四、工程实施阶段—合同管理序号项目4.5合同管理4.5.1招标阶段合同管理4.5.2实施阶段的合同管理4.5.3合同变更管理4.5.4索赔处理黄辉39四、工程实施阶段—信息管理序号项目主要内容4.6信息管理建立电子档案和纸质档案4.6.1建立项目管理档案重点注意招投标及合同管理、合同变更资料的归档4.6.2建立沟通联系机制确保信息畅通无阻黄辉40四、工程实施阶段—工程协调序号项目4.7协调管理4.7.1各单位协调4.7.2各部门协调4.7.3各接口协调4.7.4前期协调4.7.5车站与盾构协调4.7.6与机电协调4.7.7出入口建设协调4.7.8与运营协调4.7.9信访维稳协调黄辉41五、验交收尾阶段—质量验收序号项目5.1质量验收5.1.1分部验收5.1.2子单位工程预验5.1.3子单位工程验收5.1.4验收后续工作黄辉42五、验交收尾阶段—工程移交序号项目5.2工程移交5.2.1结构实体移交5.2.2施工场地移交5.2.3施工水电移交黄辉43五、验交收尾阶段—工程整改序号项目5.3工程整改5.3.1移交运营前的整改5.3.2移交运营后的整改黄辉44五、验交收尾阶段—信访处理序号项目5.4信访处理5.4.1事前处理5.4.2事后处理黄辉45五、验交收尾阶段—开通前工作序号项目5.5开通前工作5.5.1热滑5.5.2三权移交5.5.3政府意见5.5.4开通前评价5.5.5地面恢复及接驳黄辉46五、验交收尾阶段—国家验收与总结序号流程/步骤5.6国家验收5.6.1竣工决算5.6.2竣工报告5.6.3专项验收5.7工程总结5.7.1管理总结5.7.2技术总结黄辉47强化六种意识黄辉48■风险的概念现代企业管理模式=传统模式+信息管理+风险管理●风险定义。●风险事故。●风险因素。●风险演化。●灾害：没有预知风险（如黑天鹅事件）或尽管预知风险但主客观的因素，无以控制风险从而造成生命财产的重大损失。一、风险意识黄辉49■黑天鹅存在的寓示（塔勒布）：不可预测的重大稀有事件（如砷生物，暗物质或反物质），它在意料之外，却又改变一切，但人们总是对它视而不见，并习惯于以自己有限的生活经验（或认知）和不堪一击的信念来解释这些意外的重大冲击，最终被一只又一只黑天鹅击溃……一、风险意识黄辉50■地铁工程风险控制的理念“地下工程不可预知性：看不见，测不准”（中国地铁埋了4台盾构）”原生风险+次生风险““地下工程管理以风险管理为核心”“风险控制的根本在人，力求人的智慧、专业能力、责任性得到充分发挥，充分应用先进实用的方法将风险规避、转移降低，以达到解决大部分或全部可预见的风险”“认真研究，超前预报，积极应对；立足实际，果断决策，精细管理“一、风险意识黄辉51■地铁重大地质原生风险：富水淤泥、粉细砂、断裂破碎带、花岗岩残积土、花岗岩孤石、溶土洞、煤层气、复合地层。■地铁风险控制模式：风险评估风险预控风险控制一、风险意识黄辉52■各地重大事故一、风险意识黄辉53■各地重大事故一、风险意识黄辉54■常见风险控制措施一、风险意识将风险尽可能消除在勘察设计招标阶段：黄辉55■常见风险控制措施一、风险意识采取最严密的工程施工措施强调精细管理，强化应急管理：预案、演练、物资、媒体。黄辉56■安全事故的代价一、风险意识政治代价：安全大过天，直接与乌纱帽挂钩。经济代价：（1）事故处理死亡1人至少300万元；（2）按合同处罚；（3）停工整顿损失。诚信代价：发生事故扣诚信分，与招投标挂钩;企业品牌受损。黄辉57■为什么需强化法律意识1、政府依法审批、管理日趋严格；——建设法治社会——立项不批不动工——工程建设领域突出问题治理