解析海尔物流管理模式

解析海尔物流管理模式（图）2010-04-1509:19:34清华大学领导力培训清华领导力培训4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。流程再造使海尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理thldl.org.cn凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。海尔物流管理JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天；距离同步，建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送。采购JIT：海尔物流管理JIT配送管理体系提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。原料配送JIT：成品配送JIT：目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。2、外向物流：海尔物流管理使用SAPLES系统进行全球物流运作管理，包括：资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询，库存报警。另外，海尔物流管理使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描点。3、物流服务：海尔物流管理在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。生产物流：同时配合海尔集团家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流管理网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。HLES系统是海尔物流执行系统的缩写。主要解决：用户的抱怨：错发、多发、漏发，帐物不符，基本仓储需求得不到有效满足，得不到增值服务；领导的抱怨：库存成本过高，不能有效满足生产，无法实现物料JIT配送，影响制造效率；员工的抱怨：工作量无法准确量化考核，干多干少一个样，自身价值无法体现，积极性不高；司机的抱怨：工作效率低，收发货缓慢，物料搬运路线不优化，仓储空间和设备利用率低；自己的抱怨：仓库管理混乱，仓储总成本居高不下，限制企业长期发展，缺乏有效辅助方法；销售物流：4、VMI业务简介：VMI：VendorManagedInventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。VMI-HUB：是海尔物流管理为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。VMIHUB功能与价值：二、海尔物流管理给供应商带来的好处1、提高运作效率。供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流管理来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。2、减少运作环节。物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。3、降低运作成本。当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。4、提高管理水平。通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。三、“一流三网”的同步模式“一流”是以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持海尔物流管理“一流三网”的同步模式的优势：为定单而采购，消灭库存；全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力；JIT速度实现同步流程；计算机连接新经济。四、海尔供应链管理海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。业务流程（BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动，主要包括采购管理、生产管理、海尔物流管理几个方面。五、海尔物流管理的发展与未来海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、EveryandClear”O―Overall(全方位)、E―Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日毕、日清日高”。海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。它的实施需借助于一个叫做3E卡将每个员工每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则――纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则――凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则――根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即P―Plan(计划)、D-Do(实施)、C-Check(检查)、A-Action(总结)。P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段―按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段―在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段―根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难反的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，反过来会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。◆强化规章制度的权威性OEC模式最关键的一点就是强化规章制度的权威性，并一丝不苟地坚持。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有规定到位，于是按责任价值和缺陷性质做了记载。不料被查工人对质检员出言不逊甚至动手打人，拒绝签字。我于是将这名已有20年工龄的犯规者降为试用员工，并下令全厂通报批评。制度就这样坚持下来了，后来工人们发现，由于制度的坚持使质量指标提高了，虽然每天出现问题马上要受到处罚，而且要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了。现在的海尔物流管理，156个质量控制点都有质量跟踪单，10个重点工序设有质量控制台，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一张门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人。一个企业的管理水平达到了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而我清醒地认识到，打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是我在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。这个理论又被形象地称作“木桶理论”：木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。我曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为，企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。我认为，企业运行过程中时时处于正常，才可能没有激动人心的事发生，而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。中国企业热衷于搞这个“月”那个“日”，一直摆脱不了“运动”式的管理，看起来轰轰烈烈、激动人心，但运动一过，又回到原来的低水平状态。斜坡球体定律这个理论主要是根