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1000施工管理1010施工方地工程管理建设工程工程地全寿命周期包括：（三阶段）决策阶段（编制工程建议书.可研报告）实施阶段使用阶段.工程管理最项本地方法论工程目标地动态控制时间段：（实施期）设计前准备阶段.设计阶段.施工阶段.动用前准备阶段.保修期实施途径通过工程策划和工程控制实施期主要任务使工程地三大目标费用（对业主是投资.对施工方是成本）.进度.质量得以实现决策期地主要任务确定工程地定义工程管理地核心任务工程地目标控制工程管理地类型业主方（投资方.开发方.咨询公司.监理）是工程管理地核心施工方（施工总承包方.分包方.施工总承包管理方.建设工程总承包地施工任务地执行方.提供施工劳务地参与方）建设工程总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合地承包.设计.采购和施工任务综合地承包工程各参与方工程管理涉及地阶段.目标和任务施工总承包模式和施工总承包管理模式地比较施工总承包施工总承包管理承担任务方式不同任务地执行和组织地总地责任.（承担施工任务外还负责对分包地组织和指挥）一般情况下不承担施工任务,它主要进行施工地总体管理和协调（可通过竟标参与施工）开展工作程序不同待全部施工设计完成后开始招投标,再施工不依赖施工图地完成情况（在很大程度上缩短了建设周期）合同关系不同与自行分包商签订合同,一般情况下,由业主与分包商签订合同对分包地选择不同业主认可时,总包选择分包所有分包由业主决策,但要经总包管理单位地认可,如果其对某分包不满意,业主执意不肯更换,或拒绝对该分包承担管理责任对分包付款不完全相同由总包直接支付（分包合同价对业主是透明地）可由业主直接支付（经其认可）,也可由总包管理单位支村,后者更有利于管理合同价格不同签承发包价,它赚取总包与分包之间地差价总包管理费（不赚总包与分包之间地差价相同：承担相同地管理责任（对分包地总体管理和协调）参与方服务于涉及阶段工程管理地目标工程管理地任务重点强调业主方业主方利益整个实施阶段工程地投资（工程总投资）.进度（动用或交付使用）.质量目标（满足技术规范.技术标准.及合同约定地）三管三控一协调安全管理是工程管理中地最重要地任务设计方工程整体及本身利益整个实施阶段.主要在设计阶段自身三大目标及工程地投资目标三管三控一协调投资控制：（设计成本及工程地投资目标）供货方工程整体及本身利益整个实施阶段,主要在施工阶段自身三大目标三管三控一协调建设工程工程总承包方工程整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标及工程地投资目标三管三控一协调投资控制：（总承包方地成本控制和投资目标）基本出发点是：实现生产过程地组织集成,克服设计与施工分离地弊端,主要意义在于：并不在于总价包干,也不是交钥匙,目地是为建设工程增值施工方工程整体及本身利益整个实施阶段自身三大目标三管三控一协调1020施工管理地组织（重点）影响工程目标实现地因素（3个）组织.人.方法与工具系统地目标决定了系统地组织,组织是目标能否实现地决定性因素（管理目标失控.对工程管理进行诊断,首先应分析组织方面地问题）目标控制地主要措施（4个）组织.管理.经济.技术.组织措施是最重要地措施组织论主要研究：组织结构模式.组织分工.工作流程组织组织结构模式（职能.线性.矩阵）反映各子系统部门.人员指令关系,.是相对静态地组织关系组织分工反映各子系统地工作任务分工和管理职能分工.是相对静态地组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间地逻辑关系,用来描述工作流程组织地组织工具,是一种动态关系组织工具：特征表达地含义矩形框地含义工程结构图直线连接矩形框（树状图）WBS对一个工程结构进行逐层分解.反映组成该工程地所有工作任务一个工程地组成部分组织结构图单向箭线连接矩形框（OBS）反映系统中各组成部门之间地（组织）指令关系一个组织系统中地工作部门工作流程图单向箭线连接矩形框.菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间地逻辑关系各项工作合同结构图双箭线连接矩形框反映一个建设工程各参与单位之间地合同关系各参与方特征指令适用工程三种组织结构模式地比较工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解,然后明确工程经理.主管部门或主管人员地工作任务,并明确主办.协办.配合地部门,每一个任务至少有一个主办工作部门工作任务分工表应视工程地进展做必要性地调整管理职能地分工表：首先对管理任务进行详细分解,再确定工程经理.各工作部门.各工作岗位职能分工工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资.进度.合同.付款和设计变更等流程）信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计.弱电工程物资采购.外立面施工工作流程）1030施工组织设计地内容和编制方法施工组织设计一般包括以下基本内容：5项1.工程简况2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）3.施工进度计划（时间上地安排）：4．施工平面图（空间上地全面安排）5．主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益地全面评价）施工组织设计根据编制地广度.深度和作用地不同可分为三类：三类施工组织设计地比较职能组织结构传统地组织结构模式有多个指令源.一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级多个矛盾地指令源会影响企业管理机制地运行不适合大型组织系统线性组织结构十分严谨地军事组织系统指令源是唯一地.一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级,是国际上常用模式信息传递路线长,不适合特大工程,矩阵组织结构较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型地工作部门.指令源为两个当纵向和横向工作部门地指令发生矛盾时,由该组织系统地最高指挥者(部门),进行协调或决策.也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型工程上可避免矛盾指令影响系统运行施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部(分项)工程施工组织设计编制对象以整个建设工程工程为对象编制(一个工厂.一个居住小区.一个道路工程)以单位工程为对象编制（一栋楼房.一段道路.一座桥）针对某些特别重要地.技术复杂地,或采用新工艺.新技术施工地分部(分项)工程为对象编制（深基础.无粘结预应力混凝土.特大构件吊装.大量土石方工程.定向爆破）特点指导全局性施工地技术和经济纲要.在施工组织总设计地指导下由直接组织施工地单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程地施工活动直接指导分部(分项)工程施工地依据不同点逐步细划（工程简况.施工准备工作计划.施工方案.进度计划.平面图.技术经济指标）施工组织设计地编制程序（重点注意3-4-5-6之间地顺序）不可逆转地顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度地安排取决于施工地方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上地需求).顺序可根据具体工程而定地是：施工地总体部署和拟订施工方案,往往可以交叉进行.1040建设工程目标地动态控制工程目标动态控制地工作程序：第一步,准备工作：目标进行分解,以确定用于目标控制地计划值.第二步,在建设工程实施过程中对建设工程目标进行动态跟踪控制.①收集建设工程目标地实际值,②定期(如每两周或每月)进行建设工程目标地计划值和实际值地比较；③通过建设工程目标地计划值和实际值地比较,进行纠偏.第三步,如有必要,进行建设工程目标地调整.工程目标控制地措施（4个）组织（任务分工.人员.流程.组织结构）.管理（调整管理地方法和手段.改变施工管理和强化合同管理.风险管理.价值工程方法.网络计划应用.索赔.信息技术应用）经济（和资金有关）.技术（调整设计.改进施工方法.改变施工机具）工程目标动态控制地核心是定期将目标地计划值和实际值进行比较.发现偏离采取措施纠偏运用动态控制原理对进度.成本.质量进行控制,一般工程控制周期为一个月.重要地工程可定为一旬或一周,计划值与实际值地比较应是定量地数据比较,比较地结果是进度跟踪和控制报告成本控制地计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较合同价与施工成本规划中地相应成本合同价与实际施工成本合同价与工程款支付中地相应成本项施工成本规划与实际施工成本计划值和实际值是相对地1050施工方工程经理地工作性质.任务和责任大中型工程地工程经理必须由有建造师证书地人员担任,我国,施工企业工程经理是受企业法定代表人委托对施工工程施工过程全面负责地工程管理者.是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表人建造师是专业人士名称,工程经理是一个岗位地名称国际上.并不是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表.他地任务仅限于主持工程管理工作,主要任务是工程地目标控制.和组织协调工程经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位编制目标责任书地依据：合同.组织管理制度.工程管理规划大纲.组织地经营方针.目标工程经理在企业法定代表人授权范围内行使地管理权力：受托签署合同.选择施工队伍,任务包括行政管理和工程管理《建设工程工程管理规范》工程经理地权限：注意4个参与.两个授权范围内行使《建设工程工程管理规范》工程经理地职责：参与竣工验收..授权范围内利益分配..协助工程检查.鉴定评奖申报工程工程施工应建立以工程经理为首地生产经营管理系统,实行工程经理负责制,工程经理在工程施工中处于中心地位.对工程工程施工负有全面管理地责任工程经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任,政府主管部门主要追究其法律责任,企业主要是追究其经济责任,如果导致企业损失,企业也可追究其法律责任1060施工风险管理风险是指损失地不确定性,对建设工程而言,是指影响工程目标实现地不确定性因素风险量指地是不确定地损失程度或损失发生地概率.通常用损失程度和发生概率地乘积表示.风险地区域分为4个,A区风险最大,D区风险最小,B区和C区风险相等风险地等级分为5级,5级很大,1等极小,2等.3等.4等为中等风险建设工程施工风险地类型（4种）组织风险（人员.能力.知识.经验）经济与管理风险（资金.防火施设地可用性.合同.措施计划.控制计划.）工程环境风险（自然.水文地质.气象.火灾.爆炸）技术风险（施工方案.工程物资.机械.设计文件）风险管理地程序（排序）1.风险识别（收集风险信息.确定风险因素.编风险识别报告）2.风险评估（分析各种风险发生概率.分析风险地损失量.确定风险等级3.风险响应（制定对策）包括风险规避.减轻.自留.转移（向保险公司投保.专业工程分包）及其组合4.风险控制（随工程进展预测可能发生地风险并进行监控.提出预警1070建设工程监理监理地目地（确保工程质量.提高建设水平.发挥投资效益）工程建设监理地特点（4个）12345qpLMHLMHLLMLLMMMMHHLHMHHLHA区B区C区D区服务性.科学性.独立性（不得与各承建单位有隶属关系或利害关系）.公正性（在维护业主地合法权益时,不损害承包商地合法权益）监理地依据：法律.法规及有关技术标准.设计文件和工程承包合同.对施工质量（安全）承担监理责任未经监理工程师签字,建筑材料.构配件和设备不得在工程上使用,不得进入下一道工序地施工,未经总监理工程师签字,建设单位不得拨付工程款.不进行竣工验收实施监理过程中,发现存在安全隐患,应要求施工单位整改.情况严重地,应要求暂进停工,并及时报告建设单位施工单位拒不整改或不停工,监理应及时向有关主管部门报告未按上述规定实施监理,监理单位被责令整改,并处10万元以上30万元以下罚款监理人员施工不符合工程设计要求,施工技术标准及合同约定地,有权要求施工企业改正,发现设计不符合建筑工程质理标准或合同约定地质量要求时,应报告建设单位要求设计单位改正监理在施工准备阶段.施工阶段.竣工验收阶段工作内容区分（四）1.3.4.6.（五）（1）（3）（4）3.（4）4.（3）（六）2.3.工程监理应首先编制监理规划.现编制监理实施细则,再实施监理监理规划由总监理工程师主持开始编制,完成后经监理单位技术负责人审核批准,并在第一次工地会议前报业主,监理规划是开展监理工作地指导性文件监理实施细则是针对专业性较强地工程工程,由专业监理工程师应在工程施工前编制完成,经总监批准后实施,旁