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高级管理人员讲座2001年2月15日创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织目录科尔尼公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇科尔尼的方法论之1-战略和组织科尔尼的方法论之2-电子商务战略A.T.Kearney37/1743/wt3科尔尼公司的能力和经验-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一A.T.Kearney37/1743/wt5科尔尼公司在大中国地区新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地区第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构•香港•北京•上海•台北60余名全职顾问与科尔尼公司全球网络密切相连科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构A.T.Kearney37/1743/wt6我们的领导地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力A.T.Kearney37/1743/wt7有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势A.T.Kearney37/1743/wt8变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供应链整合战略采购战略信息技术电子商务我们的服务范围具有广度和深度…A.T.Kearney37/1743/wt9客户组织功能•公司及业务战略•股东价值管理•经济价值•组织机构•全球化•企业转型•财务管理及运作科尔尼公司咨询服务战略•重组及私有化•合并后的整合•业务流程重组•产品开发及创新•战略采购•生产运作实施•人力资源管理•供应链整合•谈判管理•销售、市场营销及分销•物流储运•外购•变革管理信息技术•数据库营销•信息战略及解决方案•客户服务中心/客户服务优化•集中付款•风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程A.T.Kearney37/1743/wt10•建立多层次的客户关系和可信度•客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组•主要股东参与项目•与客户建立友好的工作关系•每个项目之后，要做两次项目评估•85%的项目结果超过客户预期满意度•唯一一家有此规定的顾问公司•强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题•80%的业务来自于老客户•利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案•根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍质量保证以长期关系为基础的客户A.T.Kearney37/1743/wt11我们的客户关系反映了我们的成功历史ABB亚太经合组织阿科石油美国电报电话美洲银行博士伦波音施贵宝英国电讯加拿大国家铁路花旗银行可口可乐戴姆勒-奔驰欧共体联邦快递法国电讯飞利浦罗尔斯•罗伊斯索尼美国联合航空杜邦天津市人民政府施乐沃尔沃通用汽车本田香港电讯IBM韩国金星九广铁路美国航天总署西门子A.T.Kearney37/1743/wt12中国房地产行业的现状和万科的发展机遇A.T.Kearney37/1743/wt13高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机遇房产市场高度分散。目前全国住宅产业约有2.7万家开发企业，最大的企业市场份额也不足0.5%房产业仍是高收益行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业务收入增长前景良好。住宅销售面积，今后两年内预计年均增长10%以上第一个全国性的房地产品牌在不同地区经营房地产的成功经验一支出色的经营管理队伍在国内外资本市场上融资的能力万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额房产市场仍具有很大的吸引力万科今天的有利地位应当珍惜A.T.Kearney37/1743/wt14不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成品牌的作用正日趋明显•发达地区已出现品牌集中的趋向，深圳的潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商的品牌，约38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择•和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌效应非常明显土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通过营销策略变成品牌优势没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外国内现阶段房地产企业数量多，规模少，整合是必然的趋势•我国现有房地产企业3万多家，平均资产为不足4000万市场仍非常的分散•1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和18%•1997年香港房地产前十名已占市场80%品牌效应也要求规模经济•有效的策划与营销要规模来保证资金来源•市场份额太小也无法形成有力的品牌名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战名牌优势的形成规模经济的形成A.T.Kearney37/1743/wt15各地房地产上市公司1999年主营业务利润率全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张资料来源：中国资讯行上海广东福建深圳现有地区外的市场可能具有更高的收益一个成功的房产商宜眼光长远，有计划地积极向外发展，并尽早锻炼在新市场成功运作的能力各地房地产上市公司1999年净资产收益率上海广东福建深圳16.73%22.30%16.36%5.14%10.38%12.88%8.26%10.43%成功的企业正致力于建立未来房地产市场竞争的核心能力市场研究及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因素具体分析表示最重要•详细的市场调研是正确的市场定位的基础•房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件•土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素•房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复检查和比较。良好而超前的设计及规划是最终赢得消费者和提高房产声誉和忠诚度的最佳方式•具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款•国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场•房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力•物业管理是地产声誉的重要部分•房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力•优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础•品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备仔细的品牌规划和传播策略•市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势A.T.Kearney37/1743/wt17科尔尼的方法论I-战略和组织A.T.Kearney37/1743/wt18当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题•成长的推动力是什么？•在哪里增长，如何增长？•增长的最佳时机是什么？•以多快速度增长？•如何改进增长的途径？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧的竞争/不断变化的市场要求如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战简单地侧重于收入侧重于效率价值增长收入增长“创造价值的增长”?一个公司如何能获得并保持“创造价值的增长”Q1Q2Q3Q4取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素远景目标•建立清晰、量化的并注重发展的远景目标•通过沟通获取每个阶层的认同战略性业务范围•基于利润率和增长性来整理业务组合•建立强大的核心业务核心竞争能力•建立注重发展、积极进取的领导团队•培养建立制胜的核心竞争能力组织结构设计•建立能支持发展的结构•统一考核系统外部发展•通过收购以取得地域性扩展和提高市场份额•谨慎选择和整合收购对象突破A.T.Kearney37/1743/wt21成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡长期的价值创造营业额增长注：*取决于公司保持现金的能力“别让发展引诱你….获取一定的控制!”—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行业平均值增长顶值*最佳发展速度发展过慢的威胁发展过快的威胁•人才流失•股东信心丧失•丢失市场份额•吸引竞争对手进入•招至恶意收购•破坏公司文化•失去灵活性•过高的股东期望•由于在非相关领域过于仓促的多种经营，丧失了核心业务•资源耗竭A.T.Kearney37/1743/wt22风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住宅为主业的发展历程资料来源：公司年报，科尔尼公司分析84年，万科集团前身注册成立，主营办公设备等的进口销售88年，实现股份制改组，开始进入房地产业，发行A股单业经营91年，确立综合商社之发展模式，初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构93年，放弃综合商社的发展模式，确立了城市居民住宅的主导业务，同年，发行B股96年，出让怡宝食品饮料有限公司股权，整合工业资源92年，跨地域经营发展迅速，36家联营附属企业遍布15的城市95年，万科十周年庆，总部明确经营与管