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工程项目管理一、工程项目管理概论1.项目：在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。特征：单件性、一次性、具有一定约束条件、具有生命周期。工程项目：由以建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路、铁路、桥梁等为代表的土木工程共同构成。特征：具有特定对象、有时间限制、有资金限制和经济性要求、管理的复杂性和系统性、特殊的组织和法律条件。2.项目管理：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。主要任务：项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制。工程项目管理：自项目开始至项目完成、通过和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。三大基本目标：投资（成本）目标、质量目标、进度目标。主要任务：安全管理、投资（成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。项目管理知识体系：P4、5。3.建设项目生命周期：指一个建设项目的建设周期。建设项目全生命周期：指包括整个项目的建造、使用以及最终清理的全部过程。全生命周期划分：建造阶段、运营阶段、清理阶段。项目产品寿命周期划分：投入期、成长期、成熟期、衰退期。建设项目生命周期划分：概念阶段、开发阶段、实施阶段、运营阶段。4.建设项目策划：把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。类型：按阶段分有发展、实施、运营阶段的策划；按对象分有新建、改建、迁建、扩建、恢复项目的策划；按范围分有总体方案、局部方案策划；按内容分有构思、融资、组织、目标控制、采购策划。内容：①项目的发展策划，在项目建设前期制定项目开发总体策略的过程，包括项目的构思策划和融资策划；②项目实施策划，将项目构思策划所形成的建设意图变成可操作性的行动方案，包括组织、目标控制和采购策划；③项目运营策划。5.项目构思产生情况：企业发展需要，城市、区域和国家发展需要，其它情况。项目构思方法：一般机会研究（包括地区、部门、主要研究等）、特定机会研究（市场、项目意向的外部环境研究）。项目的定位：指在项目构思的基础上，确定项目的性质、地位和影响力。项目目标系统设计步骤：情况分析、问题定义、目标要素的提出和目标系统的建立。工程项目定义：指以工程项目的目标体系为依据，在项目范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。可行性研究：是对前述工作的细化、具体化，是从市场、技术、生产、法律、经济和财力等方面对项目进行全面策划和论证。6.工程项目管理规划：是施工企业为获得项目的施工权或在开工前对工程项目进行的前期策划。分类：项目管理规划大纲（目的是获得工程施工权）、项目管理实施规划（获得工程后，项目经理编制）。7.工程项目管理体制：在政府有关部门（主要是建设主管部门）的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。8.承发包体制①分标策划：决定将整个项目任务分为多少个标段发包以及如何划分这些标段。分标策划重要性的体现：通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现；对项目的实施过程和项目管理产生根本性影响；分标和合同是实施项目的手段。分标策划的依据：工程方面有工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、工期、资金、资源等；业主管理方面有业主的目标和实施战略、业主的管理水平和能力以及期望对工程管理的介入深度、业主对工程师和承包商的信任程度等；承包商选择方面有拟选择的承包商的能力、资信、规模、水平经验等。②主要的分标方式：a.分阶段分专业工程平行分包：优，有利于保证工程质量，降低工程造价；缺，对业主项目管理要求、管理成本较高。b.总包（统包）：优，充分利用总承包商的长处，业主方管理成本低；缺，必须承担巨大风险。c.上述两者之间的形式：减少总承包带来的巨大风险，业主方的管理工作量没有增加多少。d.CM模式（边设计边施工）：代理型、非带理性CM模式。③工程指挥部管理方式④总包（统包）方式⑤工程代建管理模式⑥三角管理方式9.政府监督概念：国务院建设行政主管部门对全国的建设工程实施统一监督管理，政府建设主管部门不直接参与工程项目的建设过程，而是通过法律和行政手段对项目的实施过程和相关活动实施监督管理。特点：权威性、强制性、综合性。管理职能：建立和完善工程质量管理法规；建立和落实工程质量责任制；建立和落实工程安全责任制；建设活动主体资格的管理；工程承发包市场管理；控制工程建设程序。对项目的监督管理：P23、24、25、26。10.建设工程监理制建设工程监理：指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章和标准规范、建设工程委托监理合同及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动。性质：服务性、科学性、独立性、公正性。作用：有利于提高建设工程投资决策的科学化；有利于规范参与工程建设各方的建设行为；有利于保证工程质量和使用安全；有利于提高建设工程的投资效益和社会效益。工程监理企业：指取得工程监理企业资质证书并从事建设工程监理工作的经济组织。组织形式：公司制工程监理企业、合伙工程监理企业、个人独资工程监理企业、中外合资/合作经营工程监理企业。资质等级：P29。监理工程师：指在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格，取得《监理工程师执业资格证书》，并经注册取得《监理工程师注册证书》，从事建设工程监理的专业人员。分类：总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员。职责：P33。建设监理规划文件：监理大纲、监理规划、监理实施细则。监理大纲是工程监理企业投标书的核心内容，监理规划比监理大纲详实、全面，监理实施细则是工程项目中某一方面的操作性文件。建设工程监理工作文件：P34、35。二、工程项目管理组织1.组织：为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同层次的权力和责任制度构成的一种组合体。目标是前提，分工合作是特点，具有一定层次的权力和责任制度。工程项目组织：指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。基本原理就是组织论。组织构成因素：管理层次（决策层、协调和执行层、操作层）、管理跨度（工作接触关系数C=跨度N（2的N-1次方+N-1））、管理部门、管理职能。组织结构：指在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联系关系。结构设计基本原则：工作专业化与协调统一、才职相称、命令链、管理跨度与管理层次相统一、集权与分权统一、正规化。结构活动基本原理：要素有用性、动态相关性、主观能动性、规律效应性。2.工程项目组织机构设置原则：目的性、精干高效、业务系统化管理、弹性和流动性。组织机构模式：直线式项目组织、职能式项目组织、矩阵式项目组织。优缺点（P41、42、43）：①直线式项目组织，协调方便、容易控制、责权利关系清楚但不适用多项目、大项目且对项目经理要求高、单位之间合作困难、项目间缺乏交流②职能式项目组织，专业针对性强、各部门能做好互相协作但信息传递不畅且可能指令矛盾造成协调困难③矩阵式项目组织，管理一致性、效率高、有利于人才培养但项目组织的作用发挥受影响，管理人员难免顾此失彼、双重领导的矛盾、信息渠道复杂化、沟通量膨胀。3.人力资源管理：有效地是使用涉及项目的人员，调动所以项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部监理有效的工作机制，以实现项目目标。主要任务：组织和人力资源规划，人员的招聘和选择、管理项目成员的工作、项目团队建设。4.项目经理：指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位。地位：是建筑企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人；是项目实施阶段的第一责任人；是施工责、权、利的主体；是各种信息的集散中心；是协调各方面关系的桥梁和纽带。建造师：P48。5.组织协调：以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。协调关系：人员/人员界面、系统/系统界面、系统/环境界面。协调范围和层次：分为内部协调（包括人际关系、组织关系协调）、近外层协调（包括业主、监理人、设计单位、供货商、分包商、保险人等，一般有合同关系）、远外层协调。近外层协调工作：理解项目总目标；以合同为基础，明确各关联单位权利和义务，平等地进行协调；尊重各相关联单位；注重语言艺术和感情交流。远外层协调工作：主要以相关的法律、法规和社会公德为基础进行协调。三、工程项目资源管理1.生产要素：指构成施工项目生产过程的人、财、物等要素即施工企业投入到施工项目中的劳动力、材料、机械设备、技术和资金等要素。项目资源管理任务：依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购、使用与供应计划，将项目实施所需用的资源按规定是时间、计划的耗用量供应到指定的地点，并综合降低项目总成本。项目资源管理内容：项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务管理、项目技术管理、项目资金管理。项目资源需要量计划包括：综合劳动力和主要工种劳动力计划、材料构件及半成品需要量计划、施工机具需要量计划。2.项目材料分类管理：ABC分类法（也叫帕雷托分析法、主次因素法），A类因素，0~80%，主要因素；B，80~90%，次要因素；C，90~100%，一般因素。步骤：收集数据；统计汇总；编制ABC分析表；ABC分析图；确定重点管理方式。材料的计划与供应管理：P58。材料的验收和使用保管：P59。材料的统计与核算：P60。材料采购管理：P60、61。材料构配件的质量控制要点：掌握材料信息，优选供货厂家；合理组织材料供应，确保施工正常进行；合理组织材料使用，减少材料损失；加强材料检查验收，严把材料质量关；重视材料使用认证。材料构配件的质量控制内容：材料的质量标准、性能、取样、试验方法、使用范围、施工要求等。材料限额领料:材料使用限额领料制度，①由负责施工的工长或施工员签发施工任务书和限额领料单②无限额领料，材料员有权停止发料③班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料④班组使用材料实行节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等原则⑤限额领料单、施工任务书当月同时结算。3.项目机械设备来源：本企业设备租赁公司（站）租用的施工机械设备；从社会上设备租赁市场租用的施工机械设备；分包工程的施工队伍自带的施工机械设备；企业新购的施工机械设备。设备租赁原则：按已批准的施工组织设计及施工方案选择所需设备的星号和数量；先内后外的原则；外部租用的设备应实行招租；避免使用淘汰产品。租赁双方责任：项目经理部、机械设备租赁公司P65、66；项目颈部机械设备管理的主要工作：P66；机械设备优化配置：P67.四、工程项目进度管理1.进度：将项目的工期、成本、资源等有机结合起来，能全面反映项目各活动的进展情况的一个综合指标。工期为进度的指标。项目总进度指标：整个项目的进度目标。总进度纲要：总进度目标论证的核心工作，包括，项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。2.施工总进度计划：针对建设项目或建筑群的施工而编制的计划。编制依据：施工合同；施工进度目标；工期定额；有关技术经验资料；施工部署与主要工程施工方案。编制步骤：收集编制依据；确定进度编制目标；计算工程量；确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；安排各单位工程的接洽关系；编制施工总进度计划表；编写说明书。3.单位工程施工进度计划编制依据：项目管理目标责任书、施工总进度计划、施工方案、主要材料和设备的供应能力、施工人员的素质及效率、施工现场条件。编制步骤：熟悉图纸和有关资料，调查施工条件；施工过程项目划分；编排合理的施工顺序；计算各施工过程的工程量；确定劳动力和机械需要量；工程分项工作持续时间；编制施工进度计划图；编制劳动力和物资等资源计划。4.流水施工：在工艺划分、时间排列和空间布置上的科学规划和统筹安排，使得劳动力得以合理使用，资源供应较均衡。原理：将整个建造活动分解成若干施工过程；在平面上划分成