加强干部人事制度改革 促进企业快速发展

1加强干部人事制度改革促进企业快速发展许继集团有限公司许继集团有限公司，是国家定点生产电力系统自动化及保护、控制产品的大型企业。10余年来，我们紧紧依靠各级党委的正确领导，充分发挥公司党组织的政治核心作用，面对市场经济大潮的冲击，大胆地对企业内部生产关系进行调整，以干部人事制度改革为重点带动经营机制的转变，用市场经济规律及忧患意识激发全体职工的改革积极性、创造性，充分发挥党员的先锋模范作用，一年一个台阶，走出了一条国有大型企业改革、发展、壮大的成功之路，如今公司已由1985年以前不足2000名员工的许昌继电器厂，发展成为集科、工、贸为一体的国有资产控股集团公司。下设有许继电气股份有限公司、许继变压器公司等21个子公司，现有员工4752名，各类专业技术人员占员工总数的59%，有大学本科生1792名，硕士212名，博士38名，国家级有突出贡献的专家8名，是国家高新技术企业、企业技术中心和博士后工作站；也是全国同行业中品种最多、规格、类型最全、配套能力最强的企业。我们的具体做法是：一、充分发挥党组织的核心保证作用，强力推进企业干部人事制度改革。许继在走向市场的过程中，计划经济时代长期形成的干部人事制度方面的弊端，日益成为困扰企业发展的关键问题。如果不按市场经济的要求对其进行深刻的改革，许继将最终被市场所淘汰。厂党委一班人在达成共2识之后，果断确定了改革旧的体制，革除自身病灶，自我否定、自我完善、自我加压、自我发展的指导思想，决心通过改革旧的干部人事制度和体制的创新使企业在社会主义市场经济条件下焕发出勃勃生机与活力。为此，由公司党委牵头，组成了公司调查组，到科研、生产一线和处室进行了历时3个月的调查研究，共召开27次256人参加的座谈会，充分听取科研人员、一线工人、管理人员对进行干部人事制度改革的意见与建议，并根据大多数职工的建议、意见形成以许继的干部制度改革为突破口的职工代表大会报告讨论稿，经职代会代表充分讨论修改，形成了许继干部人事制度改革的职代会决议。1、抓班子建设，充分发挥核心和首脑作用。首先，坚持党的领导，把发挥公司党组织的政治核心作用作为必须始终坚持的基本原则，任何时候都不动摇。同时，进一步明确党组织在企业法人治理结构中的地位和作用，切实贯彻落实公司制企业董事会、经理、监事会工作暂行规定，从制度上真正确立党组织的政治核心地位。在此基础上按照产权关系，理顺企业和企业领导人员的管理关系，按照班子成员的分工，进一步明确各自的职责。坚持领导干部民主生活会、民主评议领导干部、总经理向同级党组织报告工作，向职代会和董事会述职等制度。真正达到了党政班子目标一致、步调一致、协调统一、优势互补。其二，建立科学论证，民主决策的管理机制。实行公司制后，我们及时建立起了法人治理结构，完善了股东会、董事会、监事会及总经理办公会的工作范围、工作程序及决策制度，并与党委会、职代会的职能相衔接。对企业的重大事项、均在科学论证的基础上，实行民主决策，把党的民主3集中制原则落实到企业的科学管理之中，因此，这些年来，公司的重大决策基本没有出现失误。特别是“许继电气”股票上市后，许多企业包括一些领导都劝说许继进入房地产、证券、期货、化工等行业，并提供了一些诱人的条件及前景。董事会派员进行了深入调查和反复论证，最后确立了以电力系统自动化及保护、控制为主业。实践证明当时拒绝各种诱惑确立的这个方向是正确的，只有集中精力把主业做强、做大，才能赢来更大的发展空间，盲目涉足不熟悉的行业只会把企业的方向走偏。国企改革必须全心全意依靠工人阶级，我们把民主管理和民主决策作为关系企业发展的重要课题来抓。为了拓宽员工参政议政渠道，提高民主管理水平，公司除建立完善了两级职代会制度外，每年都坚持开展民主管理座谈会和征集合理化建议活动。每项改革措施出台前，我们都把改革的意义、目的及方法、步骤交与员工讨论，把市场竞争的激烈程度、企业自身的不足及发展的前景原原本本地告诉大家，使忧患意识在员工头脑中扎根，进而理解和支持改革，使员工成为改革的主力军而不是被动的参与者。其三，激扬班子成员强烈的使命感和责任感。一个企业发展得好坏，关键在班子，班子作用发挥如何，取决于班子成员是否具有强烈的使命感和责任感。因此，我们始终把培养和激扬班子成员强烈的使命感和责任感作为班子建设的关键来抓，使每个班子成员都牢固树立率先垂范，为事业献身的崇高的奉献精神。首先，发扬党的优良传统，坚持勤俭办公。在许继领导没有专车，不配专门的秘书，也没有套间，办公只一间房子，凡是能节约的地方我们都尽量节约。其次是加强管理，用措施约束每个人的行为，激励其奋发向上，物资采购一直坚持比价采购、招标的方法。如原副4总经理过克绍负责的干式变压器项目，花400多万美元进设备，比其它企业节省了80万美元。项目很快上马，过总却累得病倒在工地上，最后血色素只剩下了2.7克，到医院进行抢救，已经是死亡线了。率先垂范，勤奋工作是许继领导班子的重要特点。许继这届班子成员多是在八十年代中期走上领导岗位的，其中4位是国家级有突出贡献专家。他们没有把自己的岗位作为谋取个人利益的条件或仕途升迁的跳板，而是一心一意扑在事业上，追求自身理想事业的统一，以发展许继、振兴民族工业为己任。总经理王纪年同志主持许继工作已经18年,先后被评为全国劳动模范、全国优秀经营管理者，并先后当选党的十四大代表和第九届全国人大代表。公司领导在分房、子女就业等方面与普通员工一视同仁。总经理住的是别人腾出的旧房，党委副书记等人都住在六层楼的最高层。公司领导亲属不符合条件，没有一个调进公司的。在效益大幅增长，科研骨干年收入10多万元的情况下，公司领导每月的工资和奖金加在一起只有1000多元。2、抓中层干部制度改革，建设精干高效的经营管理骨干队伍。企业高层领导在企业中起着决策和指导作用，而每项政策措施落实以及生产经营指标的完成，全靠中层干部去实施，如果把企业的领导比作首脑的话，那么，中层干部就是支撑企业的骨干。正是从这个意义上考虑，我们在抓公司领导班子建设的同时，重点抓了中层干部制度改革，在许继真正形成了一支精干、高效的中层干部队伍，对企业的发展起到了重要作用。5（1）建立公开公平的招标竞聘制，不拘一格选聘经营管理者。在企业内部打破经营管理者、工人的身份和部门界限，对所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。公司先后在招标条件、评委组成、打分比例等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。1992年以来，先后有100多名中层管理人员在竞聘中下岗，50多名普通员工被聘任到中层岗位，真正体现了“平者让、优者上”的原则。（2）确立单一中层领导负责制。1985年以前，许继员工不足2000人，中层管理人员就达150名，下属单位的干部配备是一正一副或多副，工作上易推诿扯皮，管理成本也大。市场竞争需要一个高效精干、反应灵敏的领导体制。从1985年开始公司大幅度精减中层职数，对下属单位实行单一领导负责制。每个单位一般只设一个正职，不设副职。如今企业规模扩大了，中层管理人员却只有90余名。职数虽然少了，但职责明确，功过分明，提高了工作效率。例如许继变压器公司和许继电源公司，是集团两个较大的子公司，都只设一名经理。他们以高度的敬业精神，统筹协调各自公司的生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个公司分别以年均50%和45%的速度发展壮大。（3）建立和完善年度考评比例淘汰制。为进一步增强管理者的事业心和责任感，公司按照量化的考核评价标准，每年都对所有中层管理人员进行一次综合考评，按5%左右的比例淘汰。从1997年起，公司高层管理者也纳入比例淘汰，每两年综合考核得分之和排在最后的一名公司领导淘汰。（4）实行任期制，取消虚职。竞聘上岗的中层管理者实行三年任6期制。任期届满职务即自行解聘，进入下一轮任期时，现任中层和符合条件的员工均在同等条件下参加竞聘。原任中层如不重新参加竞聘，就视为自动下岗。被聘用的中层管理者在任期内享受相应职务的政治、生活待遇，解聘后不再保留原有级别和待遇，不设协理、助理等虚职，在岗是官，下岗是民。同时，注意根据解聘中层人员的专长，妥善安排他们的工作。（5）强化民主管理，健全监督和约束机制。我们实行单一领导负责制，为避免一言堂或其它不良行为，特别重视加强对中层管理人员的监督考核和严格管理。一是完善职代会制度。公司基层单位都设二级职代会，并有具体的实施细则，形成了民主监督、民主管理的体系。二是加强党的建设。在员工人数超过100人的单位配备专职党支部书记或副书记。公司各级党组织在重点做好党务工作和思想政治工作的同时，主动参与生产经营等行政工作，积极发挥战斗堡垒和保证监督作用。三是加强党风党纪检查及审计工作。每半年一次党纪抽查，每年一次普查，中层干部离任都要审计。为保证我们的各项中层干部制度改革措施都能体现公司党委的意图，我们所聘任干部或解聘干部必须经党委扩大会讨论决定，从1985年我们实行中层干部末位淘汰，解聘了90多名中层干部，新招聘40多名中层干部都是经党委扩大会最后决定的。3、改革劳动用工和分配制度，激活人力资源首先，改革旧的劳动用工制度，把市场竞争的压力传递到每个员工，以此来鞭策激励后进，形成全公司整体向上的态势。一是实行全员劳动合同制及二次合同。1992年初，我们在全省企业率先推行了全员劳动合同制。71994年又在公司内部试行二次合同，即员工在与集团公司签订劳动合同的同时，还须与子公司（车间）签订二次上岗合同。二次合同中对岗位双向选择。没能签订二次合同的员工转入公司劳务市场，经过培训后，再去竞争新的岗位。这样既做到了职工不被推向社会，又形成了在公司内部不进则退的用人机制。二是实行劳动合同到期比例续签及正式合同制工与临时工互为转换制。从1996年开始，我们对每年劳动合同到期的员工，经过严格、公正的评价，对其中素质较低的1/4员工不再续签劳动合同。考虑到就业门路不畅等因素，不把这些人员推向社会，而以临时工的方式使其继续在公司工作，收入降到临时工的水平。即公司所有员工，不管劳动合同是否到期，一律按工作业绩、技术水平等8项内容进行综合评议打分，按本单位人员总数的6%的比例淘汰转制，由正式合同制工转为临时工。这种转制每年进行一次，每年再从这些转制人员中按比例选择表现突出的重新转为正式合同制工。对管理人员和科技人员，每年则按8%的比例转制或转岗。三是公司内部实行减员增效，分兵挺进市场。随着产品结构的升级，近年来我们以生产继电器为主的机械加工车间大量的设备和人员闲置。为解决这一难题，我们把目标瞄向了市场，不让这些单位有等米下锅、吃集团大锅饭的思想，而是把他们推向市场，在市场的风浪中增强竞争和生存能力。集团除在技术、资金等方面给予一定支持外，主要依靠其自身力量，分兵挺进，找米下锅，或开发适销对路产品，或进行来料加工等业务，在“精”和“专”上做文章。如我们的模具公司有国内较先进的模具加工设备，原来集团下达任务组织生产，压力不大，一直处于亏损状态。1998年集团让其模拟独立核算，自负盈亏，不再包其工资和奖金。他们感到巨大压力，8迅速进行内部整改，人员从160多人减到69人，在产品研制、质量控制、外协加工等方面加大了力度，几年来成效显著。其次，改革分配制度，以调动企业所有人员积极性为目的，积极建立一个向贡献倾斜的分配机制。这几年我们破除升工资人人有份的惯例，收入不讲资历、不论职务、只讲贡献，员工收入中固定的部分（工资）占40%，活的部分（奖金）已达到60%。我们注意加大技术和资本等生产要素参与分配的比重，尤其注重加大对科研人员的倾斜，以充分体现科技是第一生产力的思想。从1995年起实行了利润比例提奖的办法，规定：新产品转化为商品后，按实现利润第一年按40%（其中股权占12%）、第二年按30%（其中股权占9%）、第三年按20%（其中股权占6%）、第四年按12%（其中股权占4%）提成奖励课题小组或个人。大部分科研人员的年收入在2—18万元之间。1999年,为使考核、分配制度与国际接轨，我们在国内知名管理专家的指导下又制定了职能工资制度和人事考核制度，并在公司研发部门试行。职能工资制度以