如何运用基本法搭建合理的晋升架构1020

如何运用基本法搭建合理的晋升架构2009年10月2组织发展决定一切！一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、跑得快！3衡水故城秘立雲督导42004年6月入司2004年12月晋升主任2008年1月晋升经理2008年7月晋升高级经理2008年10月晋升资深经理2009年1月晋升督导2007年10月晋升资深主任2007年1月晋升高级主任衡水故城秘立雲督导的成长历程2004年12月晋升主任同时育成一个室2006年12月育成一个室2007年7月育成一个室2007年11月育成一个室2008年4月育成两个部2008年5月育成1个室2008年6月育成1个室2008年10月育成一个部2009年1月育成一个部注：时间均为正式晋升操作的时间5•2007年总收入14.8万，其中间佣收入10.7万（其中管贴6万，育成1万），占比72％21%7%3%7%4%44%7%1%6%0%0%新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主管年终奖养老扣款其他6•2008年总收入38.3万，其中间佣收入32.8万（管贴19.5万，育成4.6万），占比85％12%3%0%7%3%51%12%1%9%0%2%新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主管年终奖养老扣款其他7时间室FYC标准个体调整系数室管贴部FYC标准个体调整系数部管贴1月1039061.1291381753451.1110382月474861.1130021071661.165383月333481.18958831731.149394月192071.14914466181.117805月256061.16744752451.131026月425391.1115871273981.155127月294561.17845670241.145378月301681.18049810951.156219月314471.18415820441.1880310月220371.15724415671.1548311月136631.13329505041.1630912月517061.114209864681.19701合计4505681219131023648733638请点击查看架构图情况9秘立雲督导取得成功的原因：合理规划晋升架构有强大的队伍支撑10课程大纲一、重温《基本法》二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构11（一）回顾晋升之路（二）主任晋升经理的要素（三）日常关注点（四）主任与经理利益分析一、重温《基本法》12（一）回顾晋升之路个人3个月FYC1530室3个月FYC10200正式业务员3人室继续率70％高级主任资深主任主任个人3个月FYC1530室3个月FYC6750正式业务员2人室继续率65％个人3个月FYC1530室3个月FYC13500正式业务员4人室继续率70％6个月FYC9600累计增员正式业务员*3/2人个人继续率75％个人3个月FYC1530室3个月FYC19200累计直接育成1室室继续率80％个人3个月FYC1530室3个月FYC25200累计直接育成2室室继续率80％正式业务员见习业务员3个月FYC1600、3件或6个月FYC2400、3件3个月FYC03个月FYC102013（二）主任晋升经理的要素个人3个月FYC1530高级主任资深主任主任经理室3个月FYC31500累计直接育成3室室继续率80％14110％管理津贴展业利益增员、辅导黄金第一月新人利益及转正八大好处（三）日常关注点15分档项目80%管理津贴100%管理津贴110%管理津贴业务室标准个体/占比2个或15%及以下中间6个及以上且45%业务部标准个体/占比8个或15%及以下中间24个及以上且40%督导区标准个体/占比32个或15%及以下中间72个及以上且35%“团队总人数”不含未满三个月的新人“标准业务员人数”含未满三个月的新人110％管理津贴16•合格≥600元/月：享受94/月•蓝鲸初级会员≥1000元/月：290元/月（90+200）•蓝鲸普通会员≥1800元/月：648元/月（198+450）•蓝鲸明星会员≥3600元/月：1260元/月（504+756）•蓝鲸顶尖会员≥7200元/月：2664元/月（1152+1512）•（以上针对非专务层测算，未包含优质续保奖励）94290648126026640500100015002000250030006001000180036007200三项利益与蓝鲸结合展业利益17正式业务员（专务）：享受季度业务奖金•正式业务员（专务）：享受服务津贴的最低值•增加团队标准人力关注团队月度600C人力季度业务奖金、服务津贴小工具、预警18月份新人FYC比率增员奖1月200015%562.52月20003月200010%1754月20005%87.55月20005%87.56月20005%87.57月20005%87.5合计140001087.51-2月为第一个月，只减一次基数250增员、辅导黄金第一月19转正八大好处：1、标准佣金率2、转正津贴3、享受辅导津贴4、享受季度业务奖5、可以领取服务津贴6、可以领取优质续保奖7、享受养老办法8、参加晋升主任考核享受7个月的FNA新人转正后开始享受季度业务奖6个月后开始发放服务津贴计提服务津贴入司第1月入司第3月入司第6月新人利益及转正八大好处2033775622593068617601000200030004000500060007000见习业务员正式业务员专务主任经理全辖2008年各职级月人均收入（四）主任与经理利益分析1、从全辖看主任与经理平均收入21排名机构姓名职级2008年收入1保定于立新高级经理4290812衡水秘立雲督导3836363唐山温素丽高级经理3078904唐山魏永良主任3035605唐山程宝国经理2633396保定张井岩高级经理2496877秦皇岛高永梅督导2478848衡水解淑华高级经理2392779秦皇岛王桂云经理23879910唐山李春娜高级主任2330692、2008年全辖收入前十名22各职级收入项转正奖金新佣续佣季度奖金服务津贴优质续保奖增员奖金辅导奖金主任津贴室回计室一代育成室二代育成室年终经理津贴部回计部一代育成部二代育成部年终收入项数序号123456789101112131415161718主任★★★★★★★★★★★★12高级主任★★★★★★★★★★★★12资深主任★★★★★★★★★★★★12经理★★★★★★★★★★★★★★★★★173、经理的利益优势23室年终:（年室FYC－2250×任职月数）×4％×继续率调整系数室回计：75/50/25％（三季）室一代育成：11％/6％室二代育成：5％/3％资深主任津贴：室FYC↓22502.6％室FYC↑225026％×标准个体调整系数（1.1）经理津贴：部FYC↓90000.6％部FYC↑90006％×标准个体调整系数部年终：（年部FYC－9000×任职月数）×0.8％×继续率调整系数部回计：75/50/25％（三季）部一代育成：3％/2.5％部二代育成：1.25％资深主任与经理管理利益分析经理直辖室按资深主任标准享受管理利益24展业利益：新保、续佣季度业务奖、服务津贴、优质续保奖、养老金业务员及专务室利益（管贴、年终奖）业务主任部利益（管贴、年终奖）业务经理区利益（管贴、年终奖）业务督导同样的保费不同的收入－职级差异注：指各职级自己所做保费25晋升带给我们更高的利益职级月FYP佣金率个人展业、管理利益收入较正式业务员提升幅度正式1000030%4080高级专务1000030%4330250资深专务1000030%4580500主任1000030%4971891高级主任1000030%5037957资深主任1000030%51031023经理1000030%53341254高级经理1000030%53671287资深经理1000030%54001320督导1000030%54761396资深督导1000030%54931413季度业务奖服务津贴管理津贴(1.1)年终奖(1.375)26职级意外身故疾病身故意外医疗住院费用见习业务员50000——————正式业务员60000100002000“住院安心”一档高级专务70000250003000“住院安心”二档资深专务业务主任100000500007000“住院安心”二档业务经理20000010000010000“住院安心”三档业务督导30000015000015000“住院安心”三档注：意外身故、疾病身故、意外医疗由公司为营销员投保住院费用由营销员自费投保职级升高福利保障大幅提升27课程大纲一、重温《基本法》二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构28（一）消除晋升误区（二）归避晋升常见问题（三）规划好育成指标的晋升时间二、晋升疑问解答29误区1急于求成误区：片面理解越快晋升越好！后果：将会出现糖葫芦串架构架构规模小、利益少解决：主管本人要做好增员，在室人力达到一定规模再规划育成，同时要求属员也同样规划。（一）消除晋升误区30误区2怕育成后收入减少误区：片面理解直辖利益大不愿意规划属员晋升后果：出现单细胞架构，后续会因为主管辅导不过来，团队无法做大，主管也不能进一步晋升解决：给属员做好职涯规划31误区3担心影响个人业绩误区：人员多管理难后果：团队做不大、团队活力不够，出现瓶颈解决：开好分店、找好分店主管321、考核期错误2、大指标没问题，小指标出问题3、同期晋升不能计入指标4、超越指标不能计入问题5、最后保单未正常生效或生效到下月6、预警达成、皆大欢喜，犹退导致未正确晋升（二）归避晋升常见问题33考核期晋升主任正式业务员高级或资深专务见习业务员高级专务资深专务主任及以上职级向更高层级晋升（高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末参加下季末）每月每季末34•同时晋升不能计入•已晋升为主任的不能计入晋升主任时，怎样界定累计增员正式业务员？晋升主任考核截止日，增员的业务员中有3名正式业务员或专务职级。35累计直接育成室：2008年1月，主任A育成主任B，B于6月晋升为业务经理，9月A想晋升资深主任,B还计入A的直接育成吗？累计直接2个育成业务室包含本业务室吗？不包含不计入•李某，现已育成1个室，属员中有一人在3月考核中预计能晋升主任，现假设李某其余条件均达到晋升经理条件，李某感觉自己在3月能晋升资深主任正确：考核截止日，已经从团队中育成出2名业务主任，且均在职。36经理A育成B，B育成C，C育成D，后来B、C同时晋升经理，请问C应该是谁的育成？育成回计归谁？如果是B、D同时晋升主任，请问D应该是谁的育成？育成回计归谁？间接育成同时晋升时：D的育成是A，但育成回计是A直接育成同时晋升时：C的育成是B，但部育成回计归A同期晋升：37王某，预计在2009年3月晋升经理，在计算自己团队FYC时，把育成业务室的回计FYC也算入了。正确理解计入维持考核业绩，人力100％回计计入育成人管理津贴、年终奖38部育成部回计6个月内追平如两主任间发生超越现象，原室育成不变，但部育成回计归上级主管，部育成关系归上级主管（如6个月追平可追回）AB室育成晋升经理上级主管C6个月内晋升经理找回部育成但回计仍给C391、考核二年续收情况。2、生存退保影响继续率，犹豫期退保不影响继续率。3、不满21个月时不考核继续率指标。继续率要点：40团队累计FYC的计算育成前的FYC计入团队FYC育成后计算育成指标、不计入原来团队FYC育成前育成后（三）规划好育成指标晋升时间41思考：如果直接育成室指标已达成，我们什么时候规划属员育成最合理？？季度第3个月育成最合理！情况1：育成指标已完成实例：秘立雲2008年12月末晋升督导，2008年4季度团队FYC完成179680元其中与她同时晋升的张素青部在2008年4季度团队FYC完成57210元，占秘立雲总团队FYC的32％42情况2：差1个育成指标张三目前是资深主任职级，计划在2009年9月晋升经理，如何规划育成的晋升时间