建立完善的绩效评估体系─平衡计分卡

1建立完善的绩效管理体系---平衡记分卡ReferenceDiana2目录1、什么是绩效管理体系2、平衡记分卡介绍3、平衡计分卡的适应性分析4、平衡计分卡的建立过程5、平衡计分卡应用应注意的问题6、结论3什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具4高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具5目录1、什么是绩效管理体系2、平衡记分卡介绍3、平衡计分卡的适应性分析4、平衡计分卡的建立过程5、平衡计分卡应用应注意的问题6、结论6目录（1）财务评价及其局限性（2）战略实施的障碍（3）引入平衡计分卡——解决两个关键问题：有效的绩效评价与战略的实施7以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面8以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善9目录（1）财务评价及其局限性（2）战略实施的障碍（3）引入平衡计分卡——解决两个关键问题：有效的绩效评价与战略的实施10实施战略的障碍远景障碍只有5%的工人理解战略人员障碍只有25%的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时只有10%的组织实施他们的战略实施战略的障碍资源障碍60%的组织没有将战略和预算联系起来11目录（1）财务评价及其局限性（2）战略实施的障碍（3）引入平衡计分卡——解决两个关键问题：有效的绩效评价与战略的实施12目录①平衡计分卡的结构介绍②平衡计分卡所实现的功能13一种革命性的评估和管理体系——平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授RobertKaplan与复兴方案公司总裁DavidNorton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量14财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：——财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标15平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：——客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标16平衡记分卡的四个层面：——内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标17平衡记分卡的四个层面：——学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标18平衡记分卡指标间的关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面•員工生產力•员工满意度•信息系统建立結果導向内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客戶面•客戶滿意度•品牌市场价值財務面•净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)19（3）引入平衡计分卡①平衡计分卡的结构介绍②平衡计分卡所实现的功能20平衡计分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。D、对企业变革的有效推动E、评估系统与控制系统的完美结合F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。21目录1、什么是绩效管理体系2、平衡记分卡介绍3、平衡计分卡的适应性分析4、平衡计分卡的建立过程5、平衡计分卡应用应注意的问题6、结论22我国企业现状透视分析我国企业的现状，仍存在诸多的问题：财务方面：我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业额的情况下，利润率却很低。因为机制的闲置资产使用率低，坏账多等为企业头疼的问题。市场方面：缺乏相关的市场信息，决策不能科学化；不能够进行市场细分，缺乏客户忠诚度；无法应对竞争对手和经济全球化的挑战，市场份额无法扩大甚至在缩小。产品/服务：我国企业的产品缺乏创新是一个现实，R&D投入很少，新产品上市周期过长；在质量和国外企业相比不具有竞争力，存货周转率高。管理方面：管理能力差，管理策略不清晰。对资源配置和财务结果的关系缺乏认识，员工贡献的衡量和薪金制度的制订不能适应经济的发展。23建议：平衡计分卡适用企业界定我们认为平衡计分卡适合如下的企业：A、以目标、战略作为导向的企业B、具有协商式或民主式领导体制的企业C、成本管理水平较高的企业D、高科技类型的企业24目录1、什么是绩效管理体系2、平衡记分卡介绍3、平衡计分卡的适应性分析4、平衡计分卡的建立过程5、平衡计分卡应用应注意的问题6、结论25平衡计分卡的构建步骤可以将平衡计分卡的构建概括为以下步骤：建立公司的远景与战略。确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的目标。构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。确定成功的关键因素，为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。加强企业内部沟通与教育。制定具体行动计划。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。。执行和评价。反馈与调整。26重点：关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的关键点将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。27建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率28建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率29财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标30客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定31内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标3