中层管理者管理技能训练(学员版)

版权所有，不得复制如何做好中层西安扬智资讯有限公司029--81983330版权所有，不得复制2020/5/132培训讲师：郭品禾：版权所有，不得复制2020/5/133友情提示选组长:Materials教材WorkshopHours上课时间Breaks课间休息Lunch午餐Championship团队竟赛方式版权所有，不得复制2020/5/134石匠的故事有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”10年之后，第一个手艺毫无长进，被老板炒了鱿；第二个勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的泥水匠；第三个却成了著名的建筑师。版权所有，不得复制2020/5/135启示对待生活与工作要充满激情和热情；再次朝着自己既定的目标，坚持不懈的努力。企业员工明确了解企业战略目标有助于提高企业的凝聚力和员工对企业的自豪感。第三个石匠的回答正是企业所需要的。要石匠更清晰地知道自己的目标，肯怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。目标管理是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标，自然会形成目标管理与自我控制。我希望企业员工都是第四个木匠，他的回答是“我正在盖一座世间最漂亮的教堂。”版权所有，不得复制2020/5/136管理者的自我认知手机的说明书冰山的故事命运性格习惯行为心态版权所有，不得复制2020/5/137你是不是好中层测试在下面基本管理测试表回答时，在得分栏里将项目得分记上：极好－－－－10－9分还好－－－－8－7分一般－－－－6－5分稍差－－－－4－3分极差－－－－2－1分版权所有，不得复制2020/5/138基本管理测试表版权所有，不得复制2020/5/139基本管理测试表（续）版权所有，不得复制2020/5/1310基本管理测试表（续）版权所有，不得复制2020/5/1311基本管理测试表（续）版权所有，不得复制2020/5/1312基本管理测试表（续）版权所有，不得复制2020/5/1313计分方式版权所有，不得复制2020/5/1314你的表现如何？版权所有，不得复制2020/5/1315什么是管理？通过对资源的有效分配调节和控制，通过自身及领导他人的努力，完成组织目标的活动资源：人、财、物、信息“管理就是让别人有效工作的能力。”版权所有，不得复制2020/5/1316版权所有，不得复制2020/5/1317版权所有，不得复制2020/5/1318版权所有，不得复制2020/5/1319(4)现场管理方法课程内容(3)管理者的实用工具(2)管理者的沟通技巧(1)管理者的角色与职责版权所有，不得复制2020/5/1320管理者权威力的来源合法权报酬权强制权专家权典范权外部内部版权所有，不得复制2020/5/1321关于建立权威力的几点建议：１、获得领导的支持２、对于团队骨干分子表现特别的关注３、报酬权可以用多样化的方式表达５、专家权并不意味着要亲自动手４、强制权必须在最有把握的情况下使用，要慎用６、不要过多的在下属面前暴露自己的弱点版权所有，不得复制2020/5/1322领导力调查一家著名的调查公司对40万人就“你为什么支持你的领袖”进行了调查，他们认为他们的领导人具有以下特质的比例如下：诚实/行为正直87%能力78%方向感71%精力/热情68%版权所有，不得复制2020/5/1323管理者的角色2、解决者３、教练者4、激励者1、传导者版权所有，不得复制2020/5/1324解决问题的三个原则：第一任务：培养下属解决问题的能力问题应该区分解决问题解决的步骤：预防－解决－杜绝版权所有，不得复制2020/5/1325(4)现场管理课程内容(3)管理者的实用工具(2)管理者的沟通技巧(1)管理者的角色与职责版权所有，不得复制2020/5/1326高效的沟通意识：１、形式上以对方为中心，目的上以自我为中心。２、高效沟通是建立在充分洞悉对方心理的基础上。版权所有，不得复制2020/5/1327——同理性聆听同理心的倾听专注地听选择性地聆听虚假地听听而不闻听版权所有，不得复制2020/5/1328同理性聆听的含义我完全理解你的心情和建议我听，我还要告诉你我在听总是在认同你的态度，但不等于认同你的立场版权所有，不得复制2020/5/1329聆听内容听清事实观点信息事实信息29“管理者需要建立信息过滤系统”版权所有，不得复制2020/5/1330如何与上司相处—管理上司版权所有，不得复制2020/5/1331版权所有，不得复制2020/5/1332与上司关系紧张时需要了解的几个问题：他是对我这这样还是对其他人都是一样大家都象我一样反应吗在他的带领下团队是否取得很好的成绩我继续留在这里的意义是什么版权所有，不得复制2020/5/1333我的工作对于他有没有价值我能否理解他对我的指令我能否迅速有效的执行他给我的指令我是否时刻让他了解我对他的忠诚我常常激励他吗当他做错的时候我也能用尊重他的方法及时告诉他，并在众人面前维护他与上司打交道的六原则版权所有，不得复制2020/5/1334老板绝对不会错如果发现老板有错，一定是我看错如果我没看错，一定是因为我的错，才会使老板犯错如果是他自己的错，只要不认错，那就是我的错如果老板不认错，我还坚持他有错，那我是错上加错总之，老板绝不会错，这句话没错版权所有，不得复制2020/5/1335能获得上司信任的下属：１、经常向他知会部门的事情，不可有任何隐瞒的下属。２、不断改善工作方法的下属。３、信守承诺的下属。４、给意见的同时给建议的下属。５、支持上司的下属。６、让上司做重要的决策下属。７、每次会见上司前均要做出充分的准备的下属。８、清楚向上司表明汇报的目的下属。版权所有，不得复制2020/5/1336版权所有，不得复制2020/5/1337如何跨部门沟通—双赢的心态低高低高输—赢赢—输双赢双输关系重要性结果的重要性版权所有，不得复制2020/5/1338构件沟通的文化与机制需要强有力的协调者信任一旦打破，就很难再次建立跨部门沟通的三个原则版权所有，不得复制2020/5/1339版权所有，不得复制2020/5/1340与下属沟通的三原则简洁回馈时间、地点、效果版权所有，不得复制2020/5/1341(4)现场管理课程内容(3)管理者的实用工具(2)管理者的沟通技巧(1)管理者的角色与职责版权所有，不得复制2020/5/1342404010172517333310个性化管理版权所有，不得复制2020/5/1343驱策型表达型分析型温和型你的客户针对不同对象的沟通方式版权所有，不得复制2020/5/1344X、Y理论（麦格列哥）X理论不喜欢工作必须采用强烈、控制、及以惩罚威胁手段，令人努力愿意听人指挥而动作，不愿意主张而负责皆无上进力求成长之心Y理论并非不喜欢工作用控制及惩罚笥的威胁，并非唯一有效的手段去令人努力用追求“成就”、“尊严”、及“自我实现”等高阶层需要来做有效之激励可以学习接受责任，并主动追求责任发挥高度想象力，创造力、理想力以解决问题版权所有，不得复制2020/5/1345《孙子兵法》：视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。版权所有，不得复制2020/5/1346有效的激励关键点精神鼓励与物质鼓励并重正式鼓励与非正式鼓励相结合制定有效的激励目标激励要讲诚信激励要因人而异版权所有，不得复制2020/5/1347激励的四个方法:晓之以理动之以情诱之以利夺之所爱版权所有，不得复制2020/5/1348表扬应注意：表扬是有根据的表扬最好是在众人面前表扬不能普遍性表扬应出于真心请记住：应该多表扬下属版权所有，不得复制2020/5/1349正确的表扬方式赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工版权所有，不得复制2020/5/1350全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查，经过分析比较，该公司得出员工的12主要需要。这些需要是：（1）在工作中知道公司对我有什么期望；（2）我有把工作做好所必需的工具和设备；（3）在工作中有机会做我最擅长的事；（4）在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承诺和表扬；（5）在工作中上司把我当一个有用的人来关心；（6）在工作中有人常常鼓励我向前发展；（7）在工作中我的意见一定有人听取；（8）公司的使命或目标我感到工作的重要性；（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；（10）我在工作经常会有一个最好的朋友；（11）在过去的六个月里，有人跟我谈过我的进步；（12）去年，我工作中有机会学习和成长。版权所有，不得复制辅导版权所有，不得复制2020/5/1352什么是辅导过去,辅导是指一些有经验的人把自已的知识和方法传授给别人。现在,辅导是发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现帮助员工去面对问题,自己找出解决办法版权所有，不得复制2020/5/1353关于辅导的四大理念：每个人都是独一无二的智慧个体每个人都愿意让自己变得更好每个人都会为自己做出最好的选择每个人被别人认同后会成长得更快我相信：版权所有，不得复制2020/5/1354新员工辅导口诀谈给他听做给他看让他做做看给他回馈和意见让他说说看再回头看一看版权所有，不得复制2020/5/1355新员工的辅导步骤僵化固化忧化个性化版权所有，不得复制2020/5/1356辅导对话流程预约被辅导者对行为进行自我评估就行为观察，辅导者提出观点被辅导者提出解决方案被辅导者对解决方案进行自我评估发掘其它可行性方案拟定行动计划版权所有，不得复制2020/5/1357(4)现场管理课程内容(3)管理者的实用工具(2)管理者的沟通技巧(1)管理者的角色与职责版权所有，不得复制2020/5/1358工作计划与工作日志的制定工作计划的流程工作日志的书写流程与注意事项版权所有，不得复制2020/5/1359时间管理版权所有，不得复制2020/5/1360时间管理版权所有，不得复制2020/5/1361六何分析法对象what目的why场所where时间和程序when何人who手段how版权所有，不得复制2020/5/1362曼陀罗计划法版权所有，不得复制2020/5/1363走动式管理例行管理——工作流程的监督者例外管理——危机的处理者版权所有，不得复制2020/5/1364现场“危机”的处理步骤控制了解处理汇报总结版权所有，不得复制2020/5/1365早晚会的召开形式１、早晚会的时间与长度２、早晚会的主题与内容３、早晚会的形式与控制４、早晚会的注意事项５、不定期主题会议的召开版权所有，不得复制2020/5/1366