搜索
陈高勇整理1建设工程项目管理组织与管理；（控制）成本、质量、进度；（管理）职业健康与安全、合同、信息P1建设工程项目管理的内涵和任务P153建设工程项目进度控制的措施P274合同谈判与签约P3建设工程项目管理的内涵目标和任务P156建设工程项目质量控制的内涵P276建设工程合同的内容P16建设工程项目的组织P168建设工程项目质量控制体系P288物质采购合同的内容P18项目结构分析在项目管理中的应用P168全面质量管理思想和方法的应用P291施工专业分包合同的内容P22组织结构分析在项目管理中的应用P170项目质量控制体系的建立和运行P294施工劳务分包合同的内容P30管理职能分工在项目管理中的应用P173施工企业质量管理体系的建立与认证P296项目总承包合同的内容P37建设工程项目策划P178建设工程项目施工质量控制P301工程监理合同的内容P40建设工程项目采购的模式P178施工质量控制的依据与基本环节P303合同计价方式P41设计任务委托的模式P180施工质量计划的内容与编制方法P304总价合同的运用P41项目总承包的模式P184施工生产要素的质量控制P306成本加酬金合同的运用P43施工任务委托的模式P188施工过程的质量控制P307建设工程施工合同风险管理、工程保修和工程担保P47物资采购的模式P195建设工程项目施工质量验收P311工程保险的内容P47项目管理规划内容和编制方法P200施工质量不合格的处理P313工程担保的内容P52施工组织设计内容和编制方法P202施工质量问题和质量事故的处理P318建设工程施工合同实施P56建设工程项目目标的动态控制P206数理统计方法在施工质量管理中的应用P321施工合同交底的任务P60施工企业项目经理工作性质、任务、责任P210建筑工程项目质量的政府监督P321施工合同实施的控制P70建设工程项目风险和风险管理的工作流程P214职业健康安全管理体系与环境管理体系P325施工分包管理的方法P78施工成本管理的任务与措施P225建筑工程安全生产管理P327施工合同履行过程中的诚信自律P84施工成本计划P234安全生产管理预警体系的建立和运行P332建设工程索赔P94施工成本控制P238施工安全技术措施和安全技术交底P340索赔费用的计算P110施工成本分析P244安全隐患处理P343工期索赔的计算P120建设工程项目进度控制与进度计划系统P247建筑工程生产安全事故应急预案和事故处理P347国际建设工程施工承包合同P123建设工程项目总进度目标的论证P257建设工程施工现场职业健康安全与环境管理的要求P351施工承包合同争议的解决方式P125建设工程项目进度计划的编制和调整方法P264施工现场职业健康安全卫生的要求P354建设工程项目信息管理的目的和任务P126工程网络计划的编制方法P266建设工程施工招标与投标P356建设工程项目信息的分类、编码、和处理方法P137工程网络计划有关时间参数的计算P266施工投标的内容P358建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能陈高勇整理2P1建设工程项目管理的内涵和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织）建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）(没有保修阶段)。项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期项目立项（立项批准）是项目决策的标志。建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少花钱多办事）工程项目管理：涉及实施阶段全过程；核心任务：项目的目标控制（不是管理、论证、规划）（三控三管一协调：安全管理、费用控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织和协调。最重要的任务：安全管理。）工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理一样）工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理＞工程项目管理）项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么）确定项目实施的组织、确定和落实建设地点、确定建设任务和建设原则、确定和落实项目建设资金（不是到位）、确定建设项目的投资、进度、质量目标。项目决策阶段工作内容项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。（不是如何实现项目的目标）业主方的项目管理：是该项目管理的核心。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析）自项目开始至项目完成：指项目实施阶段项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。（策划=筹划+准备）“费用目标”：是对业主而言是投资目标；对施工方而言是“成本目标”。建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方。施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方。项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。（不是竣工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量目标：费用目标、进度目标、质量目标三大控制目标；另业主、设计、工程总承包方涉及投资、造价目标；施工、工程总承包方涉及安全目标管理任务：项目管理根据工作性质和组织特性划分：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方项目管理。建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总承包管理方（前两者包括施工、设计方）陈高勇整理3业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设项目工程总承包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理涉及全寿命周期）施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理＞工程项目管理）业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控）、安全管理、合同管理、信息管理（三管）、组织与协调（一协调）设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控三管一协调）；工程造价控制（既是投资控制）供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全管理、供货合同管理、供货信息管理、供货组织与协调建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）；管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全管理、工程总承包合同管理、工程总承包信息管理、工程总承包组织与协调；项目总投资控制。施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）。施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（相互有关联项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（变更管理）；指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）。陈高勇整理4P16建设工程项目的组织--组织结构管理模式系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。（先有目标，再成立组织）建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。组、管、经、技组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰）（以上的都是组织工具、不是技术工具）组织论包括：组织结构模式（模板、样式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（如何干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（组织上级安排下级）；相对静态的组织管理。（这是模板、样式，必须的）组织分工：工作任务分工（具体的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动态的组织管理。（可调整）职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。（如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新型，适合大型组织系统；陈高勇整理5P27组织分工--工作任务分工各方应该编制各自的项目管理任务分工表。（各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的）工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调整。（不是任务不能改变）工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。P30组织分