发展中国家的公司改革

管理营销资源中心M&MResourcesCenter发展中国家的公司改革作者：PaulCoombes,MarkWatson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.4人们在倡导进行更为有效的公司治理时，往往只关注公司改革，而忽视了体制改革。现在是改变这一做法的时候了。尽管各国政府和国际组织在新兴市场努力提高公司治理水平，公司本身却一直反应冷淡。许多公司忽视自身的主动性，或者只说不练。而这种主动性主要涉及到对公司的董事会进行改革。即使改革是在监督下进行时，也很少有人关心董事的素质。例如在韩国，25％—50％的公司董事必须来自公司外部（取决于公司大小和所在行业），但问题是这些可能的改革者或许会将注意力放在错误的改革行动上。经常被推荐使用的公司治理模式是一种在美国和英国比较盛行的模式。在这两个国家中，大量分散的投资者与上市公司知之甚少。因此，他们坚持公司董事会也必须处于独立地位，并且要求公司充分披露财务和经营活动。这种模式强调股东的价值，同时反映了两国的环境。与之相对的是，在新兴市场中，家族制企业占主体。由于公司的高层经理同时又是公司的所有者，他们自然会坚决要求广泛参与公司业务。此外，他们也无需顾虑那些不知名的投资者（图表1）。事实上，如果家族企业采用在发达国家中那些运转良好的公司所进行的改革，一个令其不悦的结果就是家族对企业的控制将大大降低。一个家族企业的首席执行官解释道:“更多的透明度意味着让政府把更多的机会送给竞争者。”管理营销资源中心M&MResourcesCenter但是公司治理的市场模式并不是惟一可能的模式。例如，在欧洲大陆，公司已经演变出一种综合模式。在这一模式中，投资者群体占主导地位，而各国经济体制却各不相同。但是，如果一个新兴市场想吸引更多的资本，就应该选择市场模式。不过，首先要创造一种适合这样市场模式的体制。麦肯锡不久前对私人投资者进行了一次调查。超过半数（55％）的被访者认为，体制改革至少与公司改革一样重要，不论这种改革是由政府、当地的证券市场或是监管部门推动的。（图表2）在体制环境中，执法不严与经济管理是令人担心的两个主要问题。为了保护他们的投资，投资者需要这样的改革。但是这类改革同样会改变家族制企业的管理制度和管理实践。为了获得更加廉价的资本，公司经理，尤其是年轻一代的经理，往往会推动公司内部改革，使公司对投资者更有吸引力，以便他们获得资金，从即将退休的老一辈手里买得对公司的控制权。管理营销资源中心M&MResourcesCenter由于体制改革需要时间，公司改革要求家族制公司不论经济发展如何，都要保证收益。更加详尽、更加富有个性的公司内部财务报告（该报告也是更为准确的外部财务报告的前提）可以加强公司的可信度。对高层管理人员更为严格的评估和绩效工资制将会使公司整体很快提高经营业绩。期望家族制企业在一夜之间改变一切是不切实际的想法。一种循序渐进的方式可能更易于操作。在这一过程中，家族领袖依然可以保留对公司的控制权。在我们的调查中，我们要求被调查者按重要程度列出对改革有重要影响的因素，这些因素应在公司的可控范围内，数量不超过5个。被调查者认为最重要的因素是更高的财务透明度。排在第二位的是采用国际公认的法律准则。例如，应在商业合同中规定，该合同适用于纽约州法律，如有纠纷，应以该地法律进行裁决。第三位是加强股东权利。排在第四位的是改革董事会，尽管这一点为许多积极倡导更加有效地对公司进行治理的人所赞同。最不重要的一点是要求公司在上市时应在一家主要的证券交易所挂牌，而非在一个地区性的小证券交易所中。(图表3)管理营销资源中心M&MResourcesCenter只有当这些措施产生出明确的收益时，我们才能期望家族成员积极倡导对公司进行进一步的改革。