人力资源管理与人才梯队建设培训资料

人力资源管理与人才梯队建设主讲人：张国良个人简介扎实的理论功底与实践：18年寒窗，奠定理论基础.山东科技大学管理学硕士.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景：16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID公司人力资源部经理.美国礼来公司（世界500强）人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理个人简介丰富的培训与咨询双重经历：10年风雨，大江南北，品无数企业文化·5年培训生涯，520家公司受益·8年咨询经历，65家企业受益真实的荣誉所得：30年如一日，实至名归，必将再接再厉.CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员.《徽商》杂志特邀撰稿人.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员课程背景：纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如何让人才的成本最低？……这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第一讲：高层必备人力理念1、值得思考的问题2、企业的成功=战略×组织能力3、组织能力建立的两大标识4、组织能力模型5、如何构建企业的组织能力6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼第一讲：高层必备人力理念8、人力资源管理与企业经营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理核心理论：双因素理论13、企业人力资源管理成功要素课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培养人更重要案例：IBM选人理念2、成功招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配4、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）5、如何进行有效面试第二讲：招聘管理与人才甄选面试方法一：情景面试法案例：西南航空的情景面试面试方法二：STAR面试法工具：《STAR面试表》8、面试中常见的误区9、如何看人不走眼课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第三讲：人才培养与技能提升1、为何要培育人才2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与教师3、三种员工培训形式:OFFOJ、OJT、SD4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集5、培训有效的“一个中心和两个基本点”6、OJT辅导是最佳的辅导方式第三讲：人才培养与技能提升7、OJT辅导的三大理念8、OJT辅导口诀9、人才培养的其他有效方式课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第四讲：薪酬设计与绩效管理1、薪酬不等于报酬2、薪酬设计的关键在于公平3、案例：薪酬还是“心愁”4、薪酬管理的三原则5、薪酬设计的框架思路6、薪酬策略拟定第四讲：薪酬设计与绩效管理符合企业战略符合企业发展阶段向核心人才倾斜有效激励员工7、宽带薪酬的设计要点8、薪酬支付艺术第四讲：薪酬设计与绩效管理9、绩效管理的目标：三笑10、案例：公牛队如何考核罗德曼11、量化是绩效成功的前提12、绩效管理的8步骤13、绩效管理的职责分工14、绩效管理的量化技术15、绩效结果运用课程内容引言：经营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培养与技能提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工晋升与职业发展第五讲：员工晋升与职业发展1、员工离职的原因分析2、ERG成长理论3、员工关注的12个问题4、留人“铁三角”5、职业发展路径的构建案例1：联合利华的职业生涯规划第五讲：员工晋升与职业发展案例2：华为的职业生涯规划6、企业如何构建员工职业生涯管理体系7、企业职业生涯规管理中的职责分工人才梯队建设--课程目标1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；3、掌握人才梯队建设的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励一、建立科学人才发展理念1、案例：从三国看企业梯队建设2、如何构建企业核心竞争力3、案例：GE人才梯队建设4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大核心6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理一、建立科学人才发展理念7、案例：雍正皇帝的治国之策8、实现“人材到”人财”的转换9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励二、企业为何建立人才梯队1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？4、靠能力还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途”6、企业人才梯队建设误区二、企业为何建立人才梯队7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制9、案例：松下公司的人才梯队建设课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励三、人才梯队建设第一招：“画”1、“画”企业的关键岗位企业人才管理的80/20原则企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才如何识别企业的关键岗位举例：某公司的关键岗位演练：画出公司的关键岗位三、人才梯队建设第一招：“画”2、“画”胜任力标准案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理什么是素质专业能力和通用能力标准的建立案例：某公司关键岗位的素质标准3、“画”职业发展路径三、人才梯队建设第一招：“画”案例：华为的职业发展通道按照职位进行横向分类按照广度和深度进行纵向分级案例：某公司职业发展通道建立任职资格等级标准案例：人力资源职位任职资格等级标准三、人才梯队建设第一招：“画”滚动式和单线互补式组合相结合4、“画”FKP体系和九宫图何为FKP体系根据FKP体系进行人才分类可持续发展的人力资源流动模型案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励四、人才梯队建设第二招：“划”1、“划”人才能力发展规划2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则3、接班制度的六大特征制度公开一致(汇丰银行成功做法）发展能力而非替换职位侦测需求和缺乏落差四、人才梯队建设第二招：“划”持续创新修正高层主管积极参与监控梯队建设4、后备人才培养计划制定原则5、案例“宝钢集团的人才培养计划课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励五、人才梯队建设第三招：“化1、关注能力变化，定期评估能力变化能力评估的内容能力评估的方法能力评估的步骤制定员工能力培养方案员工能力培养实施五、人才梯队建设第三招：“化员工能力培养考核案例：某公司员工能力评估方案案例：某公司员工能力培养方案2、职业变化——人才成长的职业发展员工职业发展路径构建案例：宝钢集团员工职业发展最佳路径课程大纲一、建立科学人才发展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建设第一招：“画”四、人才梯队建设第二招：“划”五、人才梯队建设第三招：“化”六、人才梯队培养的润滑剂—激励六、人才梯队培养的润滑剂—激励1、员工激励的起点——需求2、有关需求激励的基本理论马斯洛需求理论ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）期望理论公平理论六、人才梯队培养的润滑剂—激励强化理论3、案例：雷尼尔现象4、价值激励人，而不是价格激励人5、讨论：人才激励的方法6、人才激励的五种低成本且最有效的方式7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制六、人才梯队培养的润滑剂—激励8、案例：微软公司技术人员的办公室9、案例：玫琳凯的员工成长计划10、给你的人才系上“黄丝带”谢谢聆听[e-mail]