人力资源管理与绩效考核-广州

医院绩效奖励制度设计与应用北京艾德蒙医院管理咨询有限公司总经理傅天明现职北京艾德蒙医院管理咨询有限公司总经理四川大学华西医院运营创新管理委员会顾问四川大学医院管理MBA班客座教授山东省烟台山医院管理顾问西安立群建筑设计公司顾问学历中国医药大学医务管理研究所（台湾）医管硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任秀传医疗体系管理中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任讲师简历加快推进基本医疗保障制度建设促进基本公共卫生服务逐步均等化推进公立医院改革试点2009－2011年五项改革.重点健全基层医疗卫生服务体系初步建立国家基本药物制度医药卫生体制改革3年内城镇职工医保、城镇居民医保和新农合参保率都到90%以上公立医院改革试点监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院改革改革运行机制：推行人员聘用、岗位管理、绩效工资制度，有效调动人员积极性。内部管理机制：加强科技创新和人才、信息、法制建设；加强预算和收支管理、成本核算与控制。如何提升医院竞争力明确组织机能简化作业流程加强人员能力有效运用资源合适激励措施人力资源管理的定义规划有效的工作团队，吸引、发展及保留住员工的一连串活动。得到人才以成就管理人力资源管理主要目的组织工作员工组织最精壮人员都合适工作都必要生产力及组织效益提升至最佳状态人力资源管理功能ClicktoaddText人力资源管理选才用才育才晋才留才策略性人力资源管理的流程人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理组织结构设计逻辑图战略（规划和决策）业务特点/业务管理模式工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）顾客供应商医院组织再造工作分析组织设计岗位设定组织结构设计的步骤组织结构诊断根据医院战略和业务特点，对医院组织结构和管理进行管理诊断优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责依业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等设计审计管理规范依业务流程，设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析依岗位工作内容，确定岗位任职资格，所需能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。工作分析程序准备阶段*确认目的*要分析哪些职位*要搜集哪些资讯*资料来源实施阶段*面谈法*观察法与工作表现法*重要事件法*问卷检定法*单位主管会议*工作日志法产出*工作说明书*工作规范有关工作本质与工作需要条件的书面纲要工作者的能力、教育程度、经验的资格说明技能水平专业理论知识管理决窍人际技能技能水平是知识和技能的总称承担的职务责任职务对后果影响行动的自由度职务责任人力资源再造意涵自动化(automation)外包(outsourcing)整合(integration)分权(decentralization)人事缩减(destaffing)重新定义专业角色及职能(competencies)人力资源管理模块机构管理三个阶段文化管理阶段科学管理阶段经验管理阶段医院经营绩效评估架构医疗服务艺术面医疗服务技术面医疗服务经营面研发、教育面结构评估过程评估教育力评估结果评估收益力评估安定力评估活动力评估成长力评估生产力评估研发力评估（财务面）经营绩效评估（非财务面）经营绩效评估医疗品质评估经营绩效评估教学研究评估医院绩效评估医院管理的要素医疗技术服务质量资源效率成本控制机制决定员工表现的三大因素心智能力专业能力人际能力创意能力材料/设备规章/工作流程组织气氛直属主管动机Motivation能力Ability机会Opportunity工作表现Performance愿意付出努力的程度绩效管理模式绩效管理绩效管理架构绩效评估绩效管理执行计划、组织绩效标准个体绩效比较标准行动要求目标、策略组织绩效绩效模式绩效奉给的理论概念个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个个改变员工行为三步驺明确传达要求保证目标可达成说服全力以赴---是为他们自身利益适当的评估指标成功的绩效制度因素有效的推进动力合理的分配方法选择评估指标主要的工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率降低成本加强服务增加收入提升品质医院绩效制度医院绩效制度目的••等候时间应对礼仪时效性正确性人员效率设备动用取得价格医师护理医技行政服务量医疗质量教研行政职务、资历照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度检查量出勤时数材料使用服务人数目标管理各类医事人员绩效考量因素行业的火车头临床科室绩效管理的模式与发展包产到户全成本核算管理专业专业技术费可控成本策略规划规划战略拟定战术追踪检讨绩效制度目的发挥各科专业技术提升服务质量、促进医病和谐强化科室自我管控能力能者多劳、多劳多得创造价值、实现共赢就医方便疾病治愈费用减少扩大病源吸引人才地位提升技术进步病患尊重所得增加声誉提高平台坚实永续经营ProfessionalFee专业技术费检验检查手术治疗诊疗教研质量临床贡献奖金来源奖金分配护理工作量影响病房护理工作量因素疾病严重度！新（转）入病患人次病区护理奖金构成工作量奖金护理单元奖金=工作量奖金（A）+护理收入奖金（B）+可控成本结余奖（C）人日单价x占床日护理收入奖金比x护理收入(科室收入x用料费率-实际用料成本)x提拨比例50%护理A类—一般病房-绩效奖金计算方法工作奖金A收入奖金B管理奖金C手术室绩效与成本管理及时提供医师良好的手术环境、安全的医疗设备、训练良好的协助人员手术室绩效评核方法及项目个人绩效工作负荷法=〉工作时数经营绩效成本中心=〉利润中心成本中心〉利润中心1.各手术间每小时使用费2.每小时一线人员(流动、器械护士)使用费3.每小时二线人员(工勤)使用费4.不可计价卫生材料及敷料费5.每刀次行政费6.收入=∑各手术(每小时房间使用费*手术时间+每小时一线人员使用费*使用人数*手术时间+每小时二线人员使用费*手术时间+不可计价卫生材料及敷料费+刀次行政费)7.可分配奖金=收入-当月成本(房屋折旧-设备折旧-维修保养费-电费-水费-人员工资-夜班费-其他材料费-低值易耗品-不可计价卫生材料及敷料费-家具折旧-洗涤费)检查科室肾脏超声绩效办法设定基准期间绩效单价绩效单价=（总提拨金额+加班费总额）/总工时x单位工时总工时=基准期单位人员应上班总时数x85%项目名称单位工时（分\件）绩效单价（元）肾脏超声波2511.5肾脏及膀胱超声波3516.1膀胱超声波2511.5肾脏及肾上腺超声波3516.1超声波引导，导致下组织穿刺3516.1超声波引导，导致下组织切片3516.1副甲状腺超声波2511.5彩色超声波检查3516.13%5%7%10%12%100%97.5%95%92.5%90%4321按按按按按按按按个个个个个个24小小小小小小小小小小小小小小95%90%85%80%75%024685%10%15%25%服务品质奖金：依两条线交叉点所在位置给与相对增加奖金四项指标中：任一项未达最低标准时，仅发给90%有两项未达最低标准时，仅发给75%后勤绩效目标管理项目管理项目定义公式目标值资料来源基准目标发电机启动失败次数停电时发电机未启动或异常停机次数件数/月31发电机运转记录表废水水质检验不合格次数废水水质检验未符合排放标准次数件数/月21废水水质检验表纯水水质检验不合格次数纯水水质检验未符合饮用标准次数件数/月21水处理运转纪录表水电类设备时效内修缮完成率修缮单时效内完成之比率时效内完成件数/每月修缮总件数%95%97%设备修缮统计表修缮单空调类设备时效内修缮完成率修缮单时效内完成之比率时效内完成件数/每月修缮总件数%95%97%设备修缮统计表修缮单庶务类设备时效内修缮完成率修缮单时效内完成之比率时效内完成件数/每月修缮总件数%95%97%设备修缮统计表修缮单消防系统异常件数消防系统由劳安室或消防局抽查异常次数件数/月2010劳安巡查异常单电梯异常处理件数电梯关人或不能运转次数件数/月53电梯叫修处理报告单项目医疗组1医疗组2医疗组3医疗组4合计占率10,00013,0009,00012,00044,000科评核15%1,5001,9501,3501,8006,600临床服务40%3,4004,4203,0604,08014,960医疗质量25%2,6931,6272,5992,4319,350教学研究15%2,0081,8961,1845165,604科内贡献10%1,0461,0648997233,733科主任及质量审核小组10%9721,0478608603,740科内各医疗组再分配后奖金10,12010,0558,6028,61037,387科内各医疗组再分配后奖金占率27%27%23%23%100%科内各医疗组可分配总额10,76310,6949,1499,15739,763与科室原始绩效差异763-2,306149-2,843-4,237个人绩效奖金分配方式个人产值平均分配出勤工时职务津贴混合制科室成本管理固定成本医疗设备医院建筑变动成本可计价不可计价可计量不可计价不计量业务成本金额%金额%金额%6,591,165100.005,424,902100.00766,26314.12拨付可控费用主治医师薪资1,792,85928.961,448,99126.71343,86823.73'=收入Ｘ可控费率住院医师薪资968,90615.65873,40916.1095,49710.93＝6,591,165*62.09%护理人员薪资3,0740.058,1370.15-5,063-62.22＝4,092,454技术人员薪资740,44911.96641,76611.8398,68315.38用人合计3,505,28856.622,972,30354.79532,98517.93计价药品费不计价药品费25,3460.4128,7520.53-3,406-11.85计价材料费不计价材料费193,8183.13257,6834.75-63,865-24.78变动合计219,1643.54286,4355.28-67,271-23.49什项购置72,7741.1843,3990.8029,37567.69消耗品9030.0113,0200.24-12,117-93.06事务费用30,7000.5026,0400.484,66017.90洗缝费13,4740.2213,0200.244543.49医疗供应费1,1720.0213,5620.25-12,390-91.36固定合计119,0231.92109,0412.019,9829.153,916,24959.423,367,77962.08475,69614.124,092,454176,205XX科可控费用比较表医务收入净额变动成本说明目标差异－－－固定成本实际经营绩效－－－实际可控费用总用人费用拨付可控费用总额可控制成本费率责任中心经营绩效目标管理合理的绩效制度种瓜得瓜效果有明确的职责有足够的训练有公开的标准有公平的评估能奖励到个人体制能延缓改革，却不能阻止改革谢谢聆听你未来的成就，在于你今天的选择