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公共部门战略管理企业内部环境分析1内部环境分析本单元主要内容企业内部环境怎样分析？1.价值链分析2.企业核心能力分析2企业的组织环境3外部环境3宏观环境企业內部环境企业宏观环境分析方法：PEST方法企业产业环境分析方法：五力模型分析竞争对手分析战略群体分析企业外部环境企业内、外部环境分析方法SWOT法价值链分析法外部环境1战略群体与对手外部环境2产业环境内部环境分析4优势基础•价值活动分析优势测度•核心能力分析§4.1企业价值活动分析——价值链一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售共有九个主要环节，近年来，企业的生产成本有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调整能使企业的成本下降三个组(分析方法、分析优势、并作以评价)5引例从九个业务环节进行分析6养牛①屠宰③加工⑤包装⑦超市⑨顾客运牛②运肉④运牛排⑥运产品⑧三个主要环节分析7养牛①屠宰③加工⑤包装⑦超市⑨顾客运牛②运肉④运牛排⑦运产品⑧从三个思路进行分析成本管理角度生产成本、销售费用、管理费用成本产生链条的角度供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程研发过程、基础服务过程等其它分析角度8优缺点分析成本管理分析缺点不详细、每一环节成本不知、提高成本途径不知第一环节对企业的贡献不知企业价值观已出现全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）9分析结果业务环节——链式分析业务环节整合有分析优势10综合案例西班牙——飒拉品牌11西班牙——飒拉12我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天“6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售“1”制造开篇案例13西班牙•1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头Inditex集团(Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，ZARA就是让平民拥抱HighFashion。—飒拉•ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。•ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。仓储运输•运距飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比•运速：为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。产品设计•设计速度加快假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动终端零售•补货准确及时每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货•西班牙总部通过信息化系统将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。14生产——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（JustInTime），可以定制生产流程，迎合市场需求15供应强大的供应商管理平台——位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延16强大的系统开发能力ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。17ZARA面向全球的配送速度（从西班牙总部物流中心发出后）发货地点时间（小时）欧洲24中国48美国48日本7218成本比较分析H&MHennes&MauritzAB(H&M)海恩斯与莫里斯H&M简介：历史——1947年成立于瑞典，是斯德哥尔摩OMX北欧证券所的上市公司规模——公司旗下有73,000名员工，并在全球33个市场设有近1,700家门店。2008年的含增值税销售额达1040.41亿瑞典克朗。产品——H&M产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及化妆品等多个设计理念。特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管理保证产品品质优良。19与H&M相比：产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天与平均值比较：同类产品，成本比平均值节约20%，H&M10%设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较，飒拉与H&M分别是15%与5%信息化程度：飒拉与H&M分别是90%与60%20分析：企业的基本活动21原料：选面料质检选配料确定供应商运输配送成品：选择批发商零售商储存成品运输分发直销生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见分析—价值链构成22选面料质检选配料运输确定供应商基本活动配送供应物流打板裁剪缝纫质检整理包装生产过程定制生产流程JIT•1成本管理的角度•生产成本、•销售费用、•管理费用•2成本产生链条的角度•供应过程、•生产过程、•成品物流、•销售过程、•服务过程•研发过程、•基础服务过程等•3其它分析角度••4全部财产的市场价值（•企业偿债能力•、盈利能力•、资产管理效率、•未来发展潜力）24选择批发商零售商储存成品运输分发成品物流直销25宣传规划发布会产品广告季节性促销市场与营销产品意见反馈退货处理回复意见投诉处理服务价值链辅助活动①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等）②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等）③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等）④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）26不可模仿能力分析价值链优化资金周转快、服装损耗少时尚设计27两企业关键成本效益比较企业产品周转时间（天）生产过程成本节约设计周期设计成本(平均)信息化程度ZARA10-1520%315%90%H&M20-2110%75%60%28垂直关联比较——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间——供应链后向的优化与整合29价值系统分析30纺织行业服装行业印染行业棉花生产剪裁营销打板缝纫整理供应物流服务生产成品物流质检包装最终用户营销供应物流服务生产成品物流行业平均水平飒拉经营水平平均周转28天中国180天飒拉12天H&M21天其它案例二行企业价值链分析——埃可米轴承厂的价值链分析32行业价值链分析33行业价值链分析34总结价值链概念价值链原理价值链框架价值链应用（标杆成本、核心竞争力、价值链优化、价值系统）35成本标杆对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。36价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链37价值链有以下四个方面的借鉴意义•其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。•其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。•其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。•其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。38内部条件分析39内部条件分析内部资源的价值创造优势价值链分析内部资源的成本优势经验效益分析内外部资源结合优势SWOT分析内部资源综合优势战略能力分析§4.3SWOT分析4.3.1Swot概述4.3.2Swot分析方法404.3SWOT分析4.3.1SWOT方法概述一、SWOT方法：对企业内部条件与外部环境的各种因素进行系统评价，从而确定企业最佳经营战略的有效方法。41二、SWOT的含义与特点（一）含义S：strengths优势W：weakness劣势O：opportunities机会T：threats威胁4243（二）SWOT方法的特点•定性和定量相结合•内部条件与外部分析相结合•具有战略制定的针对性三、SWOT方法的结构44威胁Threat机会Opportunity优势Strengths劣势Weakness外部环境内部条件战略一战略二战略三战略四（一）内部条件1、优势分析（S）基本要素：高市场份高生产率高产品/服务质量低生产成本优良的研发机构高创新记录高级管理层专有技术分销渠道政治保护良好的战略452、劣势分析（S）基本要素：弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量缺少创新46案例分析一╳╳银行的SWOT分析47机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？•利用机会•发挥优势•对付•威胁•弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？**银行从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战可用来作内部能力评价和竞争分析48SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）•市场增长速度减缓•同行业竞争压力增大•新竞争者进入行业•---•市场增长速度加快•纵向一体化•互补产品/配套服务增加•---•产权技术•成本优势•竞争优势•特殊能力/资源•---•竞争劣势•相对于竞争对手的成本劣势•竞争地位恶化•产品线/服务链范围太窄•---结论：战略的提出——（SWOT）配比49机会威胁机会O1、五年计划进入第二年，经济将进入高速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量问题的解决方案3、竞争对手对XXX场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟威胁T1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重优势S1、财务结果较为合理，在同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足足顾客3、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点W1、资本结构不太合理2、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高50S-O战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。51SWOT战略分析W-T战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。§4.4企业核心能力分析4.4.1企业核心能力概述4.4.2核心能力的竞争层次4.4.3核心能力的培养与保护4.4.4资源、能力与竞争优势之间的