控制案例分析

控制案例分析安全事故发生以后桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产8周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。第二天，会议在严肃的气氛中召开。段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”随后，各段长进行发言。运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的”。案例分析关键词：事后控制、控制标准、偏差信息的收集【问题】1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？【知识点链接】控制三要素包括控制标准、偏差信息和纠偏措施。为防止事故的产生，一般要求做好事前控制，而事前控制应以制定的标准为依据，如果标准仅仅变成了一种形式，那么结果可能会导致事故发生或者是存在诸多事故隐患。而一旦事故发生，尽管比较被动，但仍应该采取必要的纠正措施，以防止产生更大的负面影响和杜绝新的事故的发生。1.事故发生后段长的一系列措施说明了什么？事故发生后，段长采取了一系列措施，是一种事后控制的举动，其目的是从已经发生的事故中吸取教训，亡羊补牢，未必晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现了制度的严肃性和事故的主要责任人在管理者的思想（如海尔的20/80原则）。2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的现象，我们可以考虑从几方面同时着手来抓。首先是从制度的完善性来抓，除制定有关规章制度，更重要的是要保证制度的贯彻执行，如通过制度将安全事故与工资奖金等直接挂钩。二是注重提高操作人员的自身素质和修养，加大安全文化建设力度，使制度约束与文化氛围有机地结合，从而形成一种安全习惯。三是加大对管理者的责任追究力度，将员工的责任与管理者直接挂钩，杜绝管理者有制度不依、人情重于制度等不良行为。检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因素——人员流失，特别是专业人才的流失问题，一定程度上讲，这是许多企业面临的问题，但针对案例中的特定情节来看，这是可以避免的或者说是可以解决的问题。我们可以将多余的人员组织起来，利用本企业的特殊优势开展多种经营活动。这样，可以更好地保证专业技术人员的工资福利水平，通过激励机制留住人才。而目前技术检修技术不过关问题，可以考虑通过引进技术、设备，提高检修水平，同时，通过老带新或送出去学等多种途径尽快地提高年青骨干的实际工作经验和业务水平。教育主任和人事主任的发言，则从更高一个层次提出了从长远出发，企业应该注重员工的培训和用人制度的改善，将员工培训作为人力资源管理的重要内容来抓，事实上，现实经济生活中，许多知名企业和成功的企业，其员工培训已经成为人力资源管理的基础性工作，定期或不定期的多种形式的员工培训是人力资源规划工作的最主要部分。而用人制度的完善，应该着眼于动态的能力与岗位的对应，彻底打掉大锅饭思想和干多干少一个样的习惯，体现多劳多得，不劳动者不得。车行三镇查市容昨天上午，一辆面包车缓缓在武汉三镇行驶。车内坐的是分管城建的副市长，各城区区长及市各有关部门的“一把手”。副市长说，今天请各位局长现场管管长期不知由谁来管的市容“小问题”。他掏出几张上面密密麻麻记满了各种问题的纸条，环视了一下大家后说，我侦察了很长一段时间，今天就点兵点将了。在江汉一桥，副市长径直来到琴台公交站，他指着站旁的一个破旧不堪的土围子说，这个墩子竖在这儿已经5年了，我们的工作到位了吗？一旁的市容办主任当即表态：3天内我搞掉它。看着港湾车站凹凸不平的道路，副市长眉头紧蹙，他问市政局长，全市像港湾车站这样的道路有多少？市政局长回答，有很多。副市长又问，“十一”前能否全部解决？市政局长立军令状，保证完成。公交车站的站牌上长了“牛皮癣”，副市长点将市公用局局长，公用局局长说，马上从公汽公司抽1000人对全市所有站名牌全面清洗。面包车缓缓驶过长江大桥汉阳桥头，突然，副市长高喊：“停----停”，指着被车撞缺的桥栏杆问，这谁来管。市政局长接榜：我来，我来。随后，他拉着汉阳区区长的手来到桥边一堆渣滓前说，这堆渣滓在这里已呆了好几年，现在成了假山……话音未落，汉阳区副区长接过话来：交给我，马上铲除。徐东路上，一排门面的招牌参差不齐。一家店铺，歪歪斜斜“补胎”二字，大煞风景，招牌上堆满了废弃的轮胎。副市长说，一个月内，所有脏乱差的遮阳棚、残破的广告牌统统去掉。控制是管理的一项重要职能，正确地理解控制的含义，采用合理的控制方法以及科学地实施控制对组织目标的实现有着重要的影响。本案例涉及控制的方法，可用于理解现场控制的特点、实施方式及效果。案例分析关键词：控制、现场控制【问题】1.案例中涉及了哪些控制类型，各控制类型有何特点？2.你认为如何进行有效的控制？马力公司的成功秘密马力公司是一家公开上市的汽车马达制造企业，目前拥有6000名员工，年销售额达10亿元。多年来，其他公司都力求发现马力公司的秘密——为什么管理者能够发掘出员工的最大生产率和生产质量。马力公司采用多种多样的控制模式。任务被严格地界定，员工必须达到绩效标准。生产工人实行计件工资制度外加业绩奖金，还有依照公司财富发放的年终奖金，同时，他们也有员工持股计划。奖金与一系列因素相关，诸如生产率、质量、可靠性以及同其他员工的合作等。因此，员工年收入超过10万元，还有其他一些非实物的奖励，赏识、参与、贡献感、团队精神都是在公司盛行的内在激励方式。公司重视预测和解决客户问题，对销售代表进行技术培训以便使他们可以理解客户需求，帮助客户了解和使用公司产品和解决问题。对客户的重视还体现在对所有员工的生产率、质量和革新采用严格的标准和正式的衡量办法。此外还采用一个被称为“Route”的软件来规划生产过程中的物流。马力系统的成功在很大程度上还要归功于其组织文化，通过有效的组织文化的建设提高员工的工作积极性和自我控制能力。其组织文化建立在诚信、公开、自我管理、忠诚、可依赖和协作精神等价值基础之上。虽然公司中管理者和工人之间界限分明，但是管理者尊重生产工人的技能，重视他们对业务的贡献。公司倡导所有员工的公平的、面对面的交流。工人们被鼓励挑战管理者的权威，只要他们认为事实和报酬率不公平。大多数工人都是从专业学校直接雇佣的，经过岗位培训和交叉培训以完成不同的工作。其中一些最终会晋升到管理岗位，因为公司更注重内部提升制，因此，大多数员工会在公司工作一辈子。【教学功能】本案例涉及管理的控制职能，包括事前控制、现场控制和事后控制，以及企业文化建设对组织实施有效控制的影响。案例分析关键词：事前控制、现场控制、事后控制、企业文化【问题】1.本案例描述的是什么类型的控制？事前、现场还是事后？请加以解释。2.基于材料，你认为公司成功的原因是什么？康泰工业集团的质量控制康泰工业集团公司是由山东烟台市招远自动化仪表厂发起组建的。自1997年成立以来，公司以科技求发展，靠质量求生存，瞄准国际市场，狠抓企业技术改造和新产品开发，努力抢占国际市场制高点。在短短的2年时间里，先后承担并完成国家和省级“火炬计划”、“星火计划”等科研项目18项，获国家专利13项，先后被授予“中国外商投资优秀企业”、“山东省高新技术企业”“烟台市出口创汇先进企业”、“招远市出口创汇红旗单位”和“烟台市文明单位”等荣誉称号。1998年全集团公司完成产值10280万元，实现销售收入1.2亿元，创利税1200万元，利润260万元，出口创汇800万美元，这些均是集团公司成立前的5倍。1999年1~7月份，其销售收入、利税、出口创汇与去年同期相比分别增长了14％、18％和21％。集团公司一直狠抓产品质量管理，视产品质量为企业生命。其所属的烟台市招远自动化仪表厂、招远市康泰按摩椅总厂、烟台港远礼品有限公司、招远市康泰五金制品厂四家骨干企业产品共有24个系列、180多个品种。由于加大技改力度，狠抓高技术产品的开发和产品质量提高，为公司赢得了用户和市场。其中“招仪”自动化仪器仪表、“堡垒”防盗保险产品、“荣康”系列按摩理疗器械、“港远”礼品玩具等四大品牌产品，有三个品牌已于1998年通过了ISO9002国际质量认证，两个品牌列入省级名牌；有四种品牌正在申请德国CE认证，五种产品被省级授予“质量信得过产品”荣誉称号。全员质量管理康泰工业集团公司开展全员质量管理，狠抓全员质量意识的提高。该集团公司刚成立就设立了“质量管理委员会”，并由一名副总经理具体分管这项工作，充分体现了公司高层管理者对质量管理的重视。全集团设专职质检机构4个，专兼职质检队伍达110人，初步形成了以专职质检人员为核心，专兼职质检人员为主，全员参与的质量管理体系。自集团公司成立以来，坚持开展了制度性的每年一次的“全员质量管理运动会”，每季一次的“企业质量管理总结会”，每月一次的“各厂质量分析会”，并结合年度和半年工作总结对各企业涌现出来的优秀管理干部、质检员和质量标兵给予大力表彰和奖励。还结合企业精神文明建设在职工中开展