关于诺基亚公司的企业文化的分析报告

1《企业文化》课程论文评阅表学号班级姓名论文题目评分依据评分标准得分企业文化介绍（30分）能反映大多数知识点，论述深入充分（30分）能反映较多知识点，论述较深入充分（24分）能反映一定的知识点，能进行一定的分析（18分）反映的知识点较少，基本能进行一定的分析（10分）基本没有反映相关知识点，不能进行相应分析（0分）企业文化优劣分析（30分）能反映大多数知识点，论述深入充分（30分）能反映较多知识点，论述较深入充分（24分）能反映一定的知识点，能进行一定的分析（18分）反映的知识点较少，基本能进行一定的分析（10分）基本没有反映相关知识点，不能进行相应分析（0分）企业文化改进建议（25分）能反映大多数知识点，论述深入充分（25分）能反映较多知识点，论述较深入充分（20分）能反映一定的知识点，能进行一定的分析（15分）反映的知识点较少，基本能进行一定的分析（8分）基本没有反映相关知识点，不能进行相应分析（0分）报告整体状况（15分）逻辑清晰，论述充分，见解独特，分析全面（15分）逻辑较清晰，有自主的见解，对问题的分析比较深入全面（12）有一定的逻辑，能提出自己的见解，分析深度广度一般（6分）逻辑性较差，分析不深入，论述不充分（0分）2总分教师签名：《企业文化》课程论文评阅表关于诺基亚公司的企业文化的分析报告摘要：诺基亚是一家百年企业，经受了一个多世纪惨淡经营的磨砺之后，在20世纪90年代靠企业文化建设凝聚的强大动力，实现了企业综合因素的良性整合，极大地提升了企业核心竞争力，而至一朝腾飞，创造了惊人的宏伟业绩，跻身世界500强之列。但是再好的企业如果跟不上时代的脚步，不能找到适合自己的企业文化，也只能慢慢的被抛弃在历史长河中。所以诺基亚企业必须与时代共同进步，也需要不断改进，努力提升自己的市场竞争力，让诺基亚产品重新占领市场。关键词：企业文化，诺基亚，价值观，优势诺基亚企业文化介绍诺基亚发展到今天这个程度，并不是像刚刚介绍的那样简单，但在整个发展过程中，最关键有两个时间段，正式这两次关键性的转折，促成了诺基亚企业文化的形成。第一是1977年到1988年，这一期间卡瑞·凯雷莫成为诺基亚新总裁。诺基亚能从生产橡胶电缆等传统产品转型为一家高科技公司，功不可没的是他。在卡瑞·凯雷莫的率领下，诺基亚与1981年成功地把简陋的无线通讯器，发展为一种成熟的移动通讯系统，即今天的手机。在北欧移动电话服务网络（NMT）开通并成为当时横跨数国的世界上覆盖面最大，同时也是第一个蜂窝式电话公用网络后，诺基亚开发出第一台NMT450移动电话，成为诺基亚的一个赢利点。于是卡瑞·凯雷莫把目光瞄准了家用电器、计算机、BP机等当时炙手可热的产品。他把股东的巨额资金用于收购德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司......然而，诺基亚遭遇到强大竞争对手的狙击，诺基亚节节败退1992年是诺基亚的第二个转折点。约玛·奥利拉经过认真思索，推出以移动电话为中心的专业化发展新战略，确定以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。诺基亚将以GSM手机为重点，全力以赴，做全球市场，做增3值产品，做增值服务，争取成为行业领导者。约玛·奥利拉决定，诺基亚的传统产品——包裹造纸和橡胶制品，电线电缆制造——将一个不留。集中90%的资金和人力发展移动通信，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。在五年后将公司置之死地而后生。其实，诺基亚在卡瑞·凯雷莫的率领下实现了企业转型，但是，由于未能及时构建企业核心竞争力，以致遭到严重挫折，企业濒临崩溃的边缘。20世纪90年代，诺基亚新总裁约玛·奥利拉通过建设企业文化，以核心价值观为企业灵魂，在极短的时间内以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，实现了企业的一朝腾飞。诺基亚的核心价值观，他可以用四句话来概括，就是：顾客满意，尊重个人，进取成就感，不断学习。1．顾客满意的价值观具体体现为技术创新的消费者主导论。诺基亚强调一切要从顾客的需要出发，企业和全体员工要及时发现顾客的需要，尊重和关怀顾客，最终为顾客带来价值，达到顾客满意。为此，诺基亚对全球各地的用户需求都有一个时时更新的数据库，产品构想出来的时候实际上已经综合了全球不同地区的客户的要求。诺基亚还有一个设在英国的市场调查部门，无论是任何一个国家的产品市场部给他们的建议，甚至是顾客提出的意见，他们都会认真纪录，提供给研发部门。同时，诺基亚的技术创新是以三项工作为基础。一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。而后两项中包含着诺基亚深厚的文化内涵，诺基亚认准的是科技以人为本，科技以消费者为本。诺基亚不遗余力地加大了科技创新的投入。极舍得在研发方面花钱。1998年时，诺基亚用于研发的经费就占全年销售额的8.6%，即13.5亿美元；1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。2.尊重个人的价值观则体现在诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。诺基亚领导企业的准则是，以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的经理与员工之间以及部门与部门之间，谁也没有权力说：你应该怎么做；谁也不能在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。而以事实为基础的管理，即重在看效果，使员工4的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，从而使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。基于尊重个人的价值观形成的领导－管理模式可以由四句话概括：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。他表现在诺基亚在用人管理上是极其宽松的。员工自我内在的激励去做事。员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创见、自我发展，同时也需要公司承认。公司的内部招聘系统也极其完善，诺基亚公司的结构是扁平的，而非集权的，管理方式是呈V字形的倒金字塔型管理。在员工工作调动上是开放式的，有很大的自由度。3．不断学习的方面。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。诺基亚追求的是永做学习型企业，勇于创新，不怕失败；头脑清醒，永不自满；思维开放，虚心学习。在各种情况中都能抓住机会学习，愉快地享用知识的人，才是诺基亚人。诺基亚十分重视员工的培训工作，为员工提供不断学习的机会。进入诺基亚的新员工，都要有3－6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。培训是每一家大公司在招收新员工后都必须进行的一项工作，虽然内容有所不同，但本质是相同的，在此便不赘述。由此可见，诺基亚价值观的形成与发展是通过以下三条渠道实现的：一是高层管理者的率先垂范。二是培训与灌输。三是用行为准则体现诺基亚价值观。诺基亚企业的优势：诺基亚最突出的还是它对产品的把握能力。他认为，“科技以人为本”这句口号，恰恰就是诺基亚手机最突出和成功的特点。在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31％。1999年公司在研发方面投入了17.55亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品“卖不卖座”似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的“神”之所在。手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。5于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。诺基亚企业的劣势在过去的十年中，电信巨头诺基亚占据绝对的市场优势，当时的市场是以产品层面的竞争为主。诺基亚很早就意识到需要寻求一种手机生态系统的解决方案，它于1998年设计了塞班(Symbian)开放操作系统并怂恿软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件。诺基亚长久以来一直认为给手机装上软件能够极大地提升他们核心产品的价值。然而，诺基亚并没有真正明白达成此项策略需要改进的是什么。比如，诺基亚的一大竞争优势便是它拥有为运营商特制手机界面的能力。这使得诺基亚能够为运营商提供很多选择，再通过运营商，服务于手机使用者。然而，采用这种策略产生了非预期的、未能纾解的后果：以塞班系统为平台的应用软件的开发者们所遭遇到的高昂的个性化定制成本，以及缺乏直接上市的途径。从软件开发者的6角度来看，这一点令提案的吸引力降低不少，同时，又破坏了整个远景战略。就这一点来说，诺基亚的产品战略打压了它的手机生态系统战略。相反，苹果的iPhone手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。苹果也拥有着庞大的iPhone用户群，成为开发者们的研发动力。2008年，苹果的AppStore正式上线。诺基亚的智能手机理念领先了苹果十年。但是，由于公司将战略主要集中在产品上，生态系统创新仅作为外围的补充战略，因而它在这方面的努力显得毫无章法。然而，苹果所关注的焦点从未动摇过，公司一旦决定寻找一套生态系统的解决方案(就如我们所亲眼见证的，苹果产品的发售与广告宣传，均秉承以开发者为先的理念)，便会将补充战略提到优先的位置上。对诺基亚企业的建议1.正由于新技术不断改变着我们的社会和生活，世界才因此永远充满勃勃生机。而做为老店品牌必须与时俱进，绝不能忽视因新技术的出现所带来的“机遇”与“风险”，这点在科技行业尤其突出。部分老店品牌或是因“年事已高”，低估了当前市场环境变化的剧烈性，没有意识到再大的企业也会因为新技术的诞生动摇其生存根基而突陷困境。或是做为即得利益者，为了保住在当前技术背景下的庞大市场，对新技术心生抗拒，但事实证明，所有这一切的努力在历史的车轮下最后都只能是螳螂挡车。而最明智的做法莫过于以开朗的心胸，积极去拥抱变化，并且把引领或接纳技术革新当成推动企业不断前行的动力。这样才能在不断推动人类文明，改善公众生活品质的同时，持续让企业获得市场上的竞争力。2.诺基亚品牌的价值绝不会因为诺基亚等老店企业的没落而有所受损，恰恰相反，诺基亚品牌不管是在今天，或是可见的未来，仍将在市场竞争中具有独特的价值，企业应将老店品牌的建设置于战略性重要的地位。但与之同时我们也应该看到，老店品牌并不是确保企业持续制胜市场的充分条件。为了保持市场的长期领先优势，企业在持续打造老店品牌的同时，还要根据产业环境的变化、消费者行为方式的变化、技术的变化而不断对自己的运营模式、经营策略和产品线进7行动态的调整，只有与时俱进的老店企业才可能永葆青春，在激烈竞争的市场中立于不败之地!参考文献：《诺基亚企业文化》、《刘杰克：从诺基亚的没落谈老店品牌如何永葆青春》