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供应链与物流第一章物流概论物流的定义：是为满足客户的需求，对商品、服务及相关信息从产出地到消费地高效率、低成本流动和存储而进行的规划、实施与控制的过程。企业的目标：获得利润。企业获得利润的条件：满足客户的需要，提供客户需要的产品或者服务；降低成本。物流管理的对象不仅指成品，还包括原材料和零部件。第一利润源泉：降低物质材料的消耗。第二利润源泉：降低人力资源的消耗。第三利润源泉：降低物流成本。物流的主要环节运输运输方式，运输路线，GPS库存控制订货时间，定货数量仓储配送中心型仓库：发货、配送、流通加工。存储中心型仓库：以存储为主。物流中心型仓库：以上都有。装卸搬运货物的装上卸下、移送、拣选、分类。包装工业包装：按单位分开产品，便于运输。商品包装：销售包装。流通加工发生在生产领域向消费领域流动过程中。包括装袋、贴标签、混装、挑选等。配送物资供应部门向工厂；工厂内部向各个车间；商业部门向消费者。订单处理和信息服务订单是触发其他物流活动的重要活动。订单￫生产计划￫采购计划。订单￫生产￫包装￫运输。物流的分类：按作用分：供应物流，销售物流，生产物流，回收物流，废弃物流等供应物流预测客户需求或者根据销售订单；确定采购需求（MRP物料需求计划，BOM物料清单）；选择供应商。生产物流生产：投入—转换—产出；投入：资金、原材料、信息、技术、人、厂房、设备等；产出：产品或者服务。第二章物流管理策略物流战略的三大目标：１）降低成本(可变成本)２）减少资本（固定成本）３）改进服务###物流三角形库存：库存水平库存分布库存控制方法运输：运输方式运输路线运输批量，合并运输设施选址：设置数量、规模和位置指定存储点的供货点将需求分派给各个存储点自营/外包物流设施客户服务的定义狭义的客户服务:销售前后满足客户的一系列活动，通常始于订单录入，止于产品送达客户。广义的客户服务:还包括售前,以及售后的设备服务、保修或其他技术支持等。客户服务的评价指标订单完全履行率立即用现货满足订单要求的比率。所有货品履行率的乘积。订货周期（订货提前期）：客户提出订货到收到货品。订货提前期的稳定性客户服务投诉频率排行榜如送货延误产品质量（非物流问题）货物损坏经常性断货其它多样化策略消费品的分类•便利品：购买频繁、很少作比较；销售点数量对销量影响很大，分销成本高；如普通食品。•选购品：进行比较；销售点数量对销量影响不大；如衣服、车。•特殊产品：特定品牌；销售点数量对销量影响很小；可以是任何产品。因产品生命周期而异导入期——销量少，增长慢，成本高，利润少或者亏损，竞争者少；销售点少。成长期——销量迅速上升，成本降低，利润迅速增长，出现竞争者；增加销售点。成熟期——销量增长缓慢并开始下降，成本达到最低点，利润开始下降，竞争激烈；销售点很多。衰退期——销量急剧下降，利润低，出现替代品；减少销售点。可替代性与风险特征可替代性：如果客户觉得企业的产品与其竞争对手的产品区别不大或者没有区别，则该产品的可替代性强，容易造成失销。可替代性强的产品，容易造成失销，则物流成本提高。风险特征：产品的易腐性、易燃性、易爆炸和易被盗等方面的特征，增加物流成本。推迟策略定义：对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单后再确定。形式推迟（贴标签、包装、组装、生产）：避免对最终产品的形式预测出现偏差。时间推迟：避免需求没有实际产生的时候就运输产品。中值模型例题一个冷冻食品公司想在一个地区开设一个新的冷食提货点，其主要的服务对象是附近5个住宅小区的居民。为了计算方便，把每个住宅小区的中心抽象成这个小区的需求点位置。权重表示每个月潜在的客户需求总量，可以用每个小区中的总居民数量来近似代表。已知五个小区点的坐标：A(3,2),B(4,3),C(5,1),D(1,4)和E(2,5),权重分别为：3，1，8，3，7。公司经理希望通过这些信息来确定一个合适的冷食提货点的位置，要求每个月顾客到这个冷食提货点所行走的距离总和最小。精确重心法问题描述：设有n个客户（如零售便利店）,坐标已知，需求量已知，单位运量单位距离所需要的运输费用已知。准备设置一个设施（如配送中心）为这些客户服务，请确定设施的位置，所总运费最小。该模型非常复杂,手工计算起来非常麻烦，我们一般采用软件进行计算。如Logware软件的COG功能。多重心法问题描述：物流区域规划中，往往需要同时确定两个或者两个以上设施的位置，问题就变成更为复杂，需要完成如下决策：•如何组织货流？各个物流节点的关系如何？运输路线和各物流节点的关系怎样？•网络中应该设几个物流节点？分别处于什么位置?•物流节点服务于哪些顾客或者市场区域？库房布置问题安排仓库中的货物摆放问题。体积订单指数（体积订单比）：货物在一定时期内的订单数量与它在仓库中所占位置的大小的比值。体积订单指数大的货物应该尽可能放在出入口附近。讨论：如果仓库的出口和入口不在同侧呢？第三章采购管理招标采购招标企业刊登公告，详细列明货物采购的所有条件（如物资名称，规格，质量要求，数量，交货期，付款条件，处罚规则，投标押金，投标资格等）；投标厂商交纳投标押金，参加投标；开标条件：三家以上投标厂商。订货点采购提前规定订货点；当库存降低至订货点时开始采购；以填充库存为目的；操作简单，库存量大，对市场反应不灵敏。MRP采购MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）采购，主要应用于制造业；根据企业的主生产计划、物料清单及库存数据，得到所有零部件、原材料的生产计划和采购计划，并按照这个计划进行采购；计划精密严格，以满足库存为目的。JIT采购JIT(Justintime,准时制)采购是按照生产部门或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，对于采购数量与采购时间，尽量做到既不要过量又不要提前。需要供应商的大力配合与支持。供应链采购VMIVMI（VendorManagedInventory,供应商管理库存）是由供应商掌握用户库存，采购由供应商操作。用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时传递，由供应商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个需求量制定自己的生产计划和送货计划，用户库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。对信息系统和供应商的业务运作要求高。采购管理系统（软件）采购部门相关的人员根据采购申请单提出的需求，查阅供应商信息和商品信息，编制采购订单。采购订单编制后报经审核人进行审核，审核未合格的订单需要重新编制，合格的采购订单则需要交付给选定的供应商和财务部门。采购部门根据合格的采购订单，编制采购付款申请单并将采购付款申请单提交给财务部门。采购管理系统（软件流程）当采购的产品到货后，供应商需出具送货单，采购部门人员要根据采购订单和送货单对到货产品进行验收。如果到货商品验收合格，则制定采购入库申请单，提交给库存部门。如果验收不合格，则制定采购退货单，交付给供应商。采购部门根据采购退货单制定相应的采购退货收款申请单，并将其提交给财务部门。采购部门对采购订单、采购商品和采购退货情况进行统计，并将采购订单汇总信息、采购商品汇总信息和采购退货汇总信息上报给经理，以便进行业绩分析。物流需求的分类需求：独立需求和派生需求。独立需求：可以采用预测方法来确定。派生需求：可以采用推导方法（MRP）来确定。第四章仓储管理仓储的作用调节供需的时间矛盾。生产和营销的需要。节约流通费用。为货物进入市场作好准备。仓储系统的主要业务进货入库作业：对承运人做时间上的安排；对比采购订单；卸货；检查坏损；存储位置识别；移动产品；更新记录。货物保管作业:货物日常管理。补货及拣货作业：按照客户订单，统计客户对各货品的需求，印制拣货单，调派拣货人员，拣货汇总。流通加工作业：重包装，贴标签。出货作业处理：印制出货单，确定出货排程，所需车辆计划。货物出库的来源从存储区出库，一般在出库货物的批量很大，或出库货物重、或搬运困难时采用。从拣货区出库，往往对订单中多品种小批量的货物出库时采用。分拣作业的过程生成拣货单行走拣取搬运分类分拣作业的方式摘果式拣货：针对单个订单，有一名专人负责。播种式拣货：把所有订单中相同的产品各自累加起来，集中拣货，然后再按订单捡取。分区拣选法：若干个拣货员，每人专门负责某一区域，集中捡取批量订单的货物，然后集中再分别按订单捡取。###储位的编码第五章库存控制举例说明库存的定义库存定义：企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。例如：•企业已经购入但尚未使用的原材料和外购件；•尚未销售的产成品；•处于生产等待状态的在制品；•处于存储状态的备用件等。库存的作用防止脱销；快速满足用户的期望；储备功能：原材料储备；分摊订货费用；争取价格折扣；防止生产过程发生中断，稳定生产。库存的弊端库存物资占用资金；增加库存管理费用；库存物资的损坏或者丢失成本；库存会麻痹管理人员的思想，掩盖管理问题。库存管理的目标满足企业生产与销售的需要；降低库存成本。库存成本的构成•购买成本；•订购成本：•持有成本：•缺货成本库存管理的决策内容库存的服务水平；订货间隔期；订货批量；订货提前期。确定型的再订货点法工作原理持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又称永续库存系统。特点持续检查库存余量；管理工作量较大；固定订货批量。再订货点法的关键问题订多少货——经济订货批量•基本经济订货批量模型•经济生产批量模型•有价格折扣的经济订货批量模型何时订货——再订货点•确定型再订货点•不确定型再订货点课堂练习（基本）某工业机床厂用仓库库存来供应需要更换得零件。其中某种零件的年（工作50周）需求预计为750个，需要2周的生产准备时间，生产该零件的机器启动成本是50美元，每年的库存持有成本是物资价值的25%，每个在库零件的价值为35美元。请你为该种零件设计一个再订货点库存控制系统。解：（1）何时订货，即求再订货点LT*d=2*（750/50）=30个即当库存量降到再订货点30个时，需要订货（2）每次订多少货，即求经济订货批量Q*即每次订货93个ABC库存分类系统的基本原理工作原理库存物品的重要程度不完全相同，少量物品往往占用绝大多数的资金。根据其重要程度，可把库存划分成A、B、C三类，分别进行不同的控制管理。A类物资——实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。B类物资——正常的控制，灵活调整。C类物资——简单的控制。经济生产批量模型（了解）订货补充不能立即到达时会出现当生产（交货）速度小于或等于需求时，生产（订货）过程是连续的，不存在库存；生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。单周期库存管理模型例题某批发商拟订购一批圣诞树供节日期间销售。采购单价2元，单位售价6元，过季单位售价1元。若预计节日期间圣诞树需求情况如下表，问该批发商应该订购多少树？需求量102030405060概率0.100.100.200.350.150.10服务水平P(D)0.100.200.400.750.901.00解：边际损失Ce=2–1=1边际利润Cu=6–2=4P(D*)=Cu/（Cu+Ce）=4/（4+1）=0.8则取累计概率刚大于或等于0.8时的Q值为最优，即Q*=50再订货点的定义及其影响因素再订货点为一预先确定的数量，一旦库存余量降至该点时，就会发生再订货。再订货点的影响因素需求率订货提前期可以接受的缺货风险（或服务水平）确定型再订货点的计算订货点确定ROP=d*LTd——需求率（天/周）LT——订货（生产）提前期不确定型再订货点定义需求率或订货提前期不确定。安全库存：为了防止意外而额外多出来的库存；决定因素平均需求率与平均订货（生产）提前期需求与订货（生产）提前期的变化量