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万科的绩效激励体系考核净利润X回报率计提系数XBSC指标计提系数城市公司年终奖金总额=万科城市公司奖金包年度奖金主要特点：☆城市公司年终奖金总额=考核净利润*回报率计提系数*BSC指标计提系数。☆其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：集团资源占用回报=当年税后利润/占用集团资源☆BSC计提系数＝3.3％*BSC述职指标评估结果+88%，其中，2=BSC述职指标评估结果=5，BSC计提系数取值在0.95－1.05范围X=占用集团资源回报率X00≦X≦28.5%X28.5%Y=计提系数Y=0Y=0.2x+0.8%Y=6.5%万科薪酬奖金体系核心内容第一章：万科绩效考核体系第二章：万科绩效激励体系第三章：万科绩效管理体系万科绩效考核体系第一章考核人员年度考核季度考核地区公司总经理BSC+年终述职不考核部门负责人季度考核（70%）资质考核（30%）基于BSC的KPI指标+管理能力+价值观部门其他管理者季度考核（70%）资质考核（30%）计划目标+管理能力+价值观普通员工季度考核（70%）资质考核（30%）计划目标+价值观万科绩效考核1万科如何运用平衡计分卡？2万科如何进行部门考核？3万科如何进行价值观考核？1万科如何运用平衡计分卡？2万科如何进行部门考核？3万科如何进行价值观考核？知识准备度组织准备度人员准备度产品品质地产服务品牌规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率学习成长内部流程客户层面财务层面知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习决策体系两个平台基于战略合作的架构调整员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系聚焦客户价值卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证提升运营效率客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建员工引擎组织引擎客户层面财务层面净资产收益率=销售利润率×资金周转率×财务杠杆产品力=（单体+小区+周边+区域+品牌+服务）/价格组织能力（拿对地，融到资，做对产品，准时开盘控制成本，流程高效）+企业文化方向（高绩效导向）+能力（员工核心能力建设）+动力（有竞争力的薪酬体系）维度指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率，净利润总资产周转率，销售收入，销售利润率，净利润增长率，土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程，投资决策流程，项目论证流程，预算管理流程，成本管理流程客户客户忠诚度，市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程，客户投诉处理流程，价值链中所有相关流程内部运营项目经营计划关键节点完成率，专业工作满意度（规划设计、营销、工程、客服、物业管理）阳光照亮的体制（透明、规范、专业）价值链过程相关的60-80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度，人力投入产出，骨干人员流失率人才是万科的资本员工满意测量流程，人力资源管理相关流程万科BSC运用1万科如何运用平衡计分卡？2万科如何进行部门考核？3万科如何进行价值观考核？项目里程碑节点计划考核公司项目总体计划考核相关部门根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划分解和考核序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）3延误≤7d，扣1分30d≥延误＞7d，扣2分延误＞30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）1一旦延误，扣1分项目绩效计划1万科如何运用平衡计分卡？2万科如何进行部门考核？3万科如何进行价值观考核？在不同的发展阶段，如何使用与规模相匹配的绩效工具？1-10亿用什么绩效工具，才能高效、简单、不复杂？10-50亿用什么绩效工具，才能从人治走向法治，透明、规范、不多变？50亿以上用什么绩效工具，才能兼顾长期与短期，让企业持续赚钱？核心难题位于三线城市，以房地产开发为主的小型企业从以代建项目为主的小型房地产企业发展成为代建和自主开发相结合，目前公司有3个住宅项目，有一个在售，一个准备开工，还有一个处于拿地阶段内部管理基础薄弱，基本处于粗放式阶段，已建立了基本的组织结构体系，但主要是适应单项目开发需要人力资源刚尝试开展绩效考核工作案例分析一考核人员考核工具考核频次项目计划+述职年度考核+半年述职个人计划+态度季度考核+月度评估位于三线城市，以房地产开发为主的中型企业，市场销售额连续两年在当地前三名，有3个在售项目。已经确定了较为明确的房地产业务发展总体战略思路和目标，但尚未将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系。内部管理基础具有一定基础，处于粗放式向规范化过渡阶段人力资源管理职能基本建立：绩效考核以工作计划考核为主，执行力较强；但考核指标体系不完善，针对性不强。案例分析二考核人员考核工具考核频次公司KPI+述职年度考核+半年述职部门KPI+计划+周边绩效季度考核+半年述职管理人员KPI+计划+360度反馈季度考核+半年述职员工计划+态度季度考核+月度评估位于珠三角一线城市以房地产开发为主业，在建筑、商贸、酒店、物业管理等领域综合发展的大型企业集团。广东房地产综合实力10强企业，战略发展思路已经明确,处于高速发展阶段。对以房地产开发为核心的多元化业务子公司，基本形成了比较明确的定位和管控模式，内部管理基础较好，基本处于规范化阶段。人力资源管理部门专业能力较强，比较强势：普遍反映考核过程比较繁琐，指标较多，针对性不强；对强制排序有很大争议。案例分析三考核人员考核工具考核频次公司BSC+述职年度考核+年度述职部门BSC+计划+述职季度考核+年度述职管理人员KPI+计划+360度反馈季度考核员工计划+资质季度考核万科绩效激励体系第二章1万科薪酬奖金体系介绍2万科如何分配公司奖金包3万科设置岗位价值系数1万科薪酬奖金体系介绍2万科如何分配公司奖金包3万科设置岗位价值系数万科薪酬奖金体系年终奖金季度奖金固定工资采用“利润分享”型的激励设计，利润是核心指标采用销售额型激励模式，销售额是核心指标可预见收入非承诺性收入宽带模式，全额发放年终奖金季度奖金固定工资可预见收入非承诺性收入固定工资主要特点：☆分为基本工资和绩效奖金，在员工休长假时可以只发基本工资。☆统一调薪：每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整。☆即时调薪：因转正、职位变动、违纪而进行调薪。万科薪酬奖金体系年终奖金季度奖金固定工资可预见收入非承诺性收入季度奖金主要特点：☆当销售回款率＞90%时，计算公式为：季度奖金总额=当季销售额×3.5‰☆当销售回款率≤90%时，计算公式为：季度奖金总额=当季销售回款额×3.5‰万科薪酬奖金体系年终奖金季度奖金固定工资可预见收入非承诺性收入年度奖金主要特点：☆城市公司年终奖金总额=考核净利润*回报率计提系数*BSC指标计提系数。☆其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：集团资源占用回报=当年税后利润/占用集团资源☆BSC计提系数＝3.3％*BSC述职指标评估结果+88%，其中，2=BSC述职指标评估结果=5，BSC计提系数取值在0.95－1.05范围X=占用集团资源回报率X00≦X≦28.5%X28.5%Y=计提系数Y=0Y=0.2x+0.8%Y=6.5%万科薪酬奖金体系年终奖金季度奖金固定工资可预见收入非承诺性收入年度奖金主要特点：☆新成立的公司，成立未满一年内：当年如无项目结算，可在新公司全体（含第一负责人）12月份岗位薪金总额3倍以内计提年终奖金。☆如成立满一年：仍未实现项目开盘，此后不得计提任何奖金。万科薪酬奖金体系年终奖金季度奖金固定工资可预见收入非承诺性收入集团总部奖金主要特点：☆集团季度奖金–季度奖金总比例；–奖金计提比例最高不超过1‰，具体计提比例由集团额=季度销售额（结算口径）×奖金计提总经理根据集团的综合经营状况确定☆集团年终奖金总部及其他专项的奖金在集团利润总额的4％以内计提，用于奖励：–集团总部职员–城市公司第一负责人–集团高层–总经理专项奖励基金–集团特别奖万科薪酬奖金体系跨部门协作奖月度200N40%万科薪酬奖金体系业绩导向，激励明显，便于调整设计很难，难以调配，收入不稳万科薪酬奖金体系360度福利体系住房/医疗/上学/节日/生日/兴趣万科薪酬奖金体系1万科薪酬奖金体系介绍2万科如何分配公司奖金包3万科设置岗位价值系数考核净利润X回报率计提系数XBSC指标计提系数城市公司年终奖金总额=万科总奖金包个人绩效奖金[I]=Bi×Di×Ei×A∑Bi×Di×EiA代表部门奖金池，Bi代表员工所在级别平均年保障收入，Di代表员工个人绩效系数，Ei代表员工当年度工作时间。万科分配模式假定一个5人的团队，分配50万绩效奖金，分配结果如下：团队个人绩效奖金员工所在级别平均年度保障收入个人绩效系数工作时间（月）个人所占比例IBiDEBi*D*E刘一15251.50.83030%陈二1020112020%张三6200.80.751212%李四9121.511818%王五1010212020%总奖金[A]：50∑Bi×Di×Ei：100100%万科分配模式个人绩效奖金[I]=Mi×Bi×Di×Ei×Y∑Mi×Bi×Di×EiA代表部门奖金池，Mi代表部门绩效系数，Bi代表员工所在级别平均年保障收入，Di代表员工个人绩效系数，Ei代表员工当年度工作时间。万科分配模式部门绩效奖金[A]=Xi×Mi×Ni×Ei×Y∑Xi×Mi×Ni×EiY代表公司奖金池，Xi代表部门系数，Mi代表部门绩效系数，Ni代表部门员工数量，Ei代表部门所有员工当年度工作时间。万科分配模式1万科薪酬奖金体系介绍2万科如何分配公司奖金包3万科设置岗位价值系数设置岗位价值系数懂专业技术的管理人员懂管理的技术人员行政及专业人员高层9M9总裁8M8高级副总7M7副总T7总师2中层6M6高级经理T6总师15M5经理T5高级XX师A5资深专员基层4M4主管T4主任XX师A4高级专员3M3见习主管T3XX师A3专员2A2高级文员1A1文员职位等级薪酬区间薪酬等级薪酬标准均值3级高位值3.92500002300003.82300003.7210000中位值3.61900001700003.51700003.4150000低位值3.31500001300003.21300003.1100000设置岗位价值系数薪酬等级薪酬系数薪酬定级举例备注研发部1.43.4级举例：公司新招聘了一名工程主管和财务主管，他们的能力相同重要，则工程主管比财务主管高0.1级营销部1.43.3级成本部1.33.3级工程部1.33.3级财务部1.23.2级人事部1.23.2级行政部1.03.1级设置岗位价值系数方法特点优势局限排序法根据公司通常的价值标准对职位进行排序，如工作重要性、复杂度等简单，容易维护潜在的偏见，可能过分强调某一特定的因素职位分类法根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别容易解释和修改，适用于工作序列潜在的偏见，不常见的职位被强迫分类市场定价法将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统与职位市场价值紧密相关，可信度高非标准职位的放入需要解释，市场数据缺乏比较困难海氏评估法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。迅速比较不同组织不同职能间的职位价值，与市场价值有关稍欠灵活，管理复杂评估方法万科绩效管理体系第三章1启动：给方向，分解战略目标2推动：给方法，促进目标达成3互动：给结果，落地绩效面谈4心动：给状态，实施奖励惩罚1启动：给方向，分解战略目标2推动：给方法，促进目标达成3互动：给结果，落地绩效面谈4心动：给状态，实施奖励惩罚有组织可靠1.启动组长总经理副组长集团高层管理人员成员人力资源部、运营管理部、各部门负责人人员职责组长：总经理审批绩效管理制度；审批公司运营计划和项目计划；审批考核结果及其应用。副组长：集团高层管理人员监督绩效体系