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版权声明：本文仅供客户内部使用，版权归世联地产顾问（中国）有限公司所有，未经世联地产顾问（中国）有限公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、复制和发布报告中的部分或全部内容。发展商淡市战略研究公司荣誉从品牌、产品、客服、物管、质量多方面创造多个第一，用实力赢得行业领跑者的美誉行业第一个全国驰名商标行业内首家上市企业，并且是深圳证券交易所第二家上市公司中国住宅行业第一个专利产品——情景花园洋房物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证万客会是内地住宅行业的第一个客户关系组织首家及目前唯一展开建筑业工厂化技术研发的公司。并于07年取得重要进展：位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作；上海新里程项目两栋工厂化住宅楼已向市场推出万科前10名股东持股情况(08.6.30)集团总部北京区域上海区域深圳区域各地分公司各地分公司各地分公司公司管理层级矩阵式组织结构管理制度严明，流程办事有别于项目公司，城市选择慎重，考虑城市全盘布局目前已经进入24个城市深交所第二家上市企业，信息透明公正华润为其最大的股东未出现股权高度集中于某个大股东的情况董事长及总经理等高管持股比例非常低公司管理及经营尽管公司一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部。有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。——万科员工访谈万科是一家管理先进、公司规范的规模上市公司，其全国化管理及资本运营能力一直在业内处于领先水平万科从九十年代开始注重产品线打造，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌已家喻户晓，并依据地块特征快速在各城市复制万科产品线1234四季系列1999-选址：郊区规模：占地20万方以上，个别达到60万方，容积率在1-1.1产品：多层、小高层、情景洋房、联排住宅发展历程：1999年深圳四季花城诞生，是深圳万科地产的第一个大型社区，之后武汉、沈阳、南昌以及上海四季花城等项目相应诞生城市花园系列1992-选址：城郊，规模：从5-6万方到52万方不等，容积率在1.2-1.8,各别2.0发展历程：92年上海城市花园诞生；01年成都城市花园成为万科城市花园系列中第一目前也是唯一的坡地项目；2003年武汉城市花园再掀高潮金色系列1999-选址：城市中心区规模：一般10万方以下产品：小高层，高层发展历程：1999年金色家园产品首先出现在深圳福田中心区，集住宅、商业为一体的综合性。之后，成都、沈阳、南京的中心区域也相继出现了万科的身影高档系列03-选址：位于稀缺地段或占有稀缺景观资源规模：不定代表作品：万科十七英里；上海兰乔圣菲；上海蓝山小镇、北京西山庭院杭州桂花城杭州绿园南京金色家园上海四季花城产品线介绍新年的“觉悟”——虑远积厚，守正筑坚08年发展策略中报后策略坚持走正道、勇于承担社会责任，精细化经营、实现长期发展考虑行业和企业的可持续发展，注重提高企业自身实力领跑者的自信乐观防守、谨慎的态度08年主题词：虑远积厚，守正筑坚07年主题词：大道当然，精细致远“虑远积厚，守正筑坚”在08年上半年着重体现在稳健扩张、重回款、提升专业能力重视回款提升专业能力08年发展策略中报后策略稳健扩张在2006、2007年全年新增项目储备都在1000万平方米左右，而08上半年这一数字为330万平方米，王石在07年末中央电视台《经济半小时》中发表声明：08年后万科绝不拿地王。08上半年新增土地储备平均价格为2155元/平，而07年这一数字为3500元/平。2月29日，万科在东莞上演“跳水秀”，运河一号7折出售重提客户理念优化成本配置、集中采购细化装修房设计＋要求一线公司最大化客户价值北京、深圳等地春节促销力度加大、新问市楼盘定价也较保守精益管理计划举措一：特价加快去化速度；范围为以上海为中心的华东区域及深圳活动降价楼盘降价房降价幅度销售状况上海喜迎中秋，八盘同庆金色雅筑全部三房，90-130平1.3万-1.6万，总价再减10万良好,具体数字尚未获得白马花园80套，蚂蚁工房及90平小三毛坯均价8000，装修均价9200售60套新里程7套，90平小三均价8000剩1套燕南园、花园小城四季花城等少量尾房9.5折出售——杭州青年置业计划9.2-9.14魅力之城288套均价1.2万降至9000元144套，80套已定白鹭郡172套8折销售72套，销售率42%逸天广场30套8.5折销售全售，100%南京青年置业计划9.6起中秋特惠金域缇香102套70平一房部分90平两房均价1.2万降至8800元基本全售08年发展策略中报后策略效益立显，8月份比7月份销售额增近10亿关键举措1：特价在9月8日公布的销售数据中，8月份公司实现销售面积47.4万平方米，销售金额40.7亿元，环比销售面积增加了11.4万平方米，销售金额增加了9.4亿元。下图为调价后售楼处热销场面3647.431.340.77月8月销售面积销售金额特价促销导致部分老业主表示强烈不满，干扰了降价活动关键举措1：特价9.4日肖莉公开表示：“企业要从股东的角度出发，对市场的价格变化给老业主进行补偿没有法律依据，因此双方短期内不容易达成共识。”“企业确实需要尽力去做工作，争取减少双方的损失。”万科回应业主行为9.7日董事会表示：不接受个人退房9.12日董事会澄清关于“出台对老业主进行补偿的措施“的传闻，并再次强调不可能接受任何没有法律、合同依据的补偿、退房要求。这一立场不可能改变。万科于9月9日成功募集到59亿公司债，用于偿还银行贷款及持有现金流关键举措2：发债公司金地集团新湖中宝保利地产北辰实业中粮地产万科集团发行时间2008.032008.062008.072008.072008.082008.09主体评级AA-AA-AAAA-AA-AA+担保状况建行担保无担保集团担保集团担保建行担保建行担保/无担保债券评级AAAAA-AA+AAAAAAAA/AA+承销商中金西南证券中信证券瑞银证券中金中信证券规模12亿14亿43亿17亿12亿30亿/29亿利率5.5%9.0%7.0%8.2%6.06%5.5%/7%期限8年8年5年5年10年5年今年各地产公司发行公司债汇总该评价表示投资机构对万科企业长期盈利能力的认可万科发行公司债中15万用于偿还1年内到期银行贷款；44万用于持有现金流持有还贷融资用途为何选择发债而不是其他融资手段，是受市场认可度所限制关键举措2：发债通过用财务杠杆扩大风险和收益与股东共享收益和风险发债股权融资贷款房企融资08年以前房地产市场收益高风险低，企业融资大多首选贷款、次选发债、最后考虑股权融资。今年收益下降风险提高，企业需要多种渠道融资。股价越低，进行股权融资成本越高、风险越大。万科放弃了年初计划的在08年内进行一次股权融资，而通过发债的形式融资，说明了：第一，企业本身坚定看好住宅房地产后市、对企业盈利有良好预期；第二，目前投资者对投资房地产市场热情度不高，进行股权融资成功可能性不大通过减少开竣工面积，以匹配当前市场销售节奏，保有更多的现金，把握未来机会关键举措3：调整开竣工面积848689683586333157开工面积竣工面积年初计划年中调整上半年已完成自1月1日以来，公司的劳动力成本按照不同工种分别上涨了100%至200%，钢材价格上涨了70%，混凝土价格上涨30%——soho中国潘石屹鉴于目前的市场调整还将持续一段时间，为了更好地适应当前市场状况，公司将对下半年的开工和竣工计划进行适当调整，以更好地匹配当前市场的销售节奏，保有更多的现金，把握未来机会。——摘自万科中期报告Vanke中报之后的动作表明其下半年的工作根本在于持有更多现金流、优化负债结构特价促销发债调整开竣工面积08上半年动作近期举措这三个动作可以看出企业下半年的工作根本在于：优化企业负债结构、持有更多现金流，落地年初提出的“虑远积厚，守正筑坚”目标开源节流万科得以在住宅领域持续领先的核心竞争力是什么？品牌？营销？融资渠道？取地能力？客户积累？公司经营管理？企业核心竞争力讨论金地集团：以房地产开发为主营业务的上市公司，兼顾地产代理、物业管理等产业链条的综合性发展商主要覆盖珠三角、长三角、京津唐和三大核心城市（武汉、西安、沈阳）。科学筑家金地这20年来，秉承“精准价值的创新”原则，无论是从实践还是理论层面，在室内设计、建筑设计、景观设计方面都已经体现了尊重人、尊重自然、尊重文脉的需求。”建筑的本质源自对生活的理解，金地从最本质的地步出发，探索最适宜人居的建筑。金地始终坚持“创新、品质与服务”三个原则。公司简介组织机构——最大股东为福田投资发展公司，立足深圳，全国布局–截至目前，金地集团已拥有8家控股子公司，总资产22亿元，净资产12亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。股东名称持股比例股东性质深圳市福田投资发展公司12.32%国有股东深圳福田建设股份有限公司7.06%其他深圳中科讯实业有限公司4.23%其他通和投资控股有限公司4.05%其他中国工商银行—广发聚富开放式证券投资基金3.01%其他中国工商银行—易方达价值精选股票型证券投资基金2.58%其他广东浩和创业有限公司2.23%其他深圳市通产实业有限公司2.08%国有股东UTSTARCOM，INC2.08%外资股东中国银行—银华优质增长股票型证券投资基金1.93%其他组织架构金地产品系——分为新区、新城、小城及都市四类产品，在各地进行产品复制，获得客户的高度认可金地产品系列1234都市系列城市中心高层高密度项目新区系列新城区高层中高密度项目小城系列城郊中低密度混合社区新城系列远郊低密度混合社区金地香蜜山金地梅陇镇金地格林世界金地格林小镇产品系列战略演变—从当初的管理系统改革、区域扩张、产业链延伸，实现全国布局；目前在战略上以万科为标竿，紧跟万科金地集团初创期，进行的是管理系统变革（1993-1999）。这期间，包括企业改制、引进战略投资者等一系列针对治理结构的举措。金地集团学习区域扩张（2000），进入北京、重庆、大连、长春等城市，推进其全国化进程。金地集团进行了产品延伸（2001），拓展了物业服务、中介服务。金地集团紧跟万科的“3+X”战略实施了有组织的区域扩张（2002-2005），基本实现了全国三角形的布局。金地集团全面地从最基本的经营单元层次向万科学习，基本形成了一套标杆管理的体系。第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段金地集团坚持做战略追随者，在战略上紧紧跟随万科。这种跟随战略一方面减少了金地的战略制定成本和战略风险，但是也注定了金地在战略举措上“慢半拍”。因此，金地在战略机遇的把握上，显著弱于万科。企业战略金地营销首创：卖楼先卖环境，卖楼先卖建筑，上下两端同时施工，在造楼的同时，把外部的环境做好先找市场，再建楼盘先玩概念，再卖产品注重让客户口碑相传先找地块，再找市场先做产品，再找卖点注重让产品自己说话营销策略营销方式销售特点试验、标准化，走低成本扩张路线创新，走差异化路线，专注做产品低成本扩张营销方式营销战略与万科迥异的营销战略通过区域的投资组合来获得相对平稳的利润。投资在不同城市就可以达到调控开发节奏，平抑风险，受整个大势下滑的影响，金地把取地重点放到了三四线城市金地土地储备沈阳,5.53%环渤海,9.75%武汉,7.06%西安,16.24%珠三角,34.56%长三角,26.85%珠三角长三角环渤海沈阳武汉西安金地集团于8月初挥师西安曲江新区，以6.85亿元购得该区域近30万平方米地块。0200400600800100012002003年2004年2005年2006年2007年金地历年土地储备（万方）金地集团2007年的金地土地储备已经达到1125万方。2008年，金地集团并未扩大土地储备。金地集团积极拓宽融资渠道，采取多途径融资以期望能解决其资金压力。在中报业绩期内，金地集团成功发