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高级人力资源管理师培训讲义（PPT）导论人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的5P模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理要点：整合性适应性人力资源管理的5P模式5P：哲学政策规划职能流程基于企业不同发展阶段的人力资源管理五个阶段：创业型、高速发展型、收获型、衰退型、复苏型特点管理行为规划职业生涯培训绩效薪酬创业型高风险、短期效益、重点客户、无政策制度创新冒险、合作、冒险、担责非正式、重长期效果、注重保留关键员工宽泛的职业道路非正式、宽用途制度松散、重结果、短期效应外部公平、灵活高速发展型适度风险、眼前与长远利益、正规制度较高认同合作、灵活变革、短期结果、高任务导向宽幅、非正式、宽泛的职业道路宽用途、重生产力、生活质量员工参与、个体与团体指标、长期和短期标准员工参与、注意内外部公平、短期长期奖励并行收获型维持利润、消减投资、裁员、制度趋于完善关注数量效率短期指标、重结果、低风险、认同度低正式明确的职位说明书职业发展道路较窄、分工明确、各职位有明确标准用途局限、较关注生产力、员工参与率低重结果和维持、强调个体行为和绩效评价内部公平、员工参与度低整顿型利润下降、大批裁员、不投资卖资产灵活应对变革、重长期结果、高任务导向计划正式、分段、明确较窄的职业道路、明确的标准、有限社会化、不公开无计划、用途少重行为评价指标薪酬体系固定、无奖金、较少额外收入、员工参与度低复苏型盘活阶段、消减投资、大批裁员、员工士气低、认同度低、组织认同度也低双底非正式、松散计划、主张员工高度参与详尽社会化、公开、标准较模糊关注宽的项目、注重生产力注意员工参与重结果、团队奖、鼓励员工参与评价长短期激励相结合第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务价值源泉价值创造价值分配价值评价•知识者和企业家是创造的主体•培训体系•选拔和安置体系•职业生涯设计•激励：激发动机•反馈：•进行反馈•辅导：•给予辅导•任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任•凭业绩和能力•绩效管理•多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理•竞争性薪资，内部公平建立队伍形成管理机制人力资源管理的任务说明图第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义二、工作分析的基本过程三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷工作分析六大步骤确定目的、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说明书工作分析的五个方法现场观察法工作日志法访谈法问卷法综合分析法工作分析的五种标准化问卷职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、功能性工作分析、O*NET工作分析问卷第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构五、获胜胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的应用胜任特征研究的三种思路1.差异心理学研究：探讨测量智力的手段2.教育和行为学研究：改变或塑造个体的行为3.工业与组织心理学研究：吸取两种研究思路的长处胜任特征的基本概念（包括三个方面）深层次特征因果关联参照效标通信业管理干部胜任特征模型示意图优秀干部一般干部可见的外显的10年以上邮电工作经验10年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做权威，告诉下属怎么做我们可以做好我可以做好宏观的、全面的具体的、细致的权力动机个人功绩深藏的内隐的技能知识社会角色自我概念特质动机胜任特征的种类为基准性和鉴别性胜任特征模型建构的五个基本步骤1.定义绩效标准2.确定效标样本3.获取效标样本有关资料4.分析数据资料并建立胜任特征模型5.验证胜任特征模型某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例胜任特征名称指标描述行为等级（从低到高）理解和满足客户需求为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性。水平1在客户问题出现后做出应；水平2主动寻求理解客户问题；水平3对解决客户问题充分承担责任；水平4超越客户问题添加服务价值；水平5理解客户深层需要；水平6成为客户的忠诚建议者；水平7伟客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。获胜胜任特征数据资料的主要方法1.专家小组讨论和问卷调查2.行为事件访谈法胜任特征模型在人力资源中的应用基于胜任特征的人力资源开发框架图战略规划职位分析人员招聘变革创新胜任特征模型薪酬管理职业发展员工培训绩效管理第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略政治环境经济环境文化环境战略组织结构人力资源科学环境一、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略人力资源中短期发展战略二、企业竞争策略的确定1.产品廉价竞争2.产品独特性竞争3.集中战略三、企业竞争战略的两个特点四、企业竞争战略的四个支撑点企业文化生产技术财务实力人力资源管理制度五、企业人力资源开发战略的制定（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系员工自我发展与对企业发展期望比较高对企业期望高对企业期望高对对自己期望低对自己期望高企21业发展的对企业期望低对企业期望低期对自己期望低对自己期望高望43低高对自己发展的期望（二）企业人力资源的质量分析人力资源素质结构分析图Z高高低高低X心（品质）脑（智力）手（操作）不同人力资源素质结构分析表X(手）Y(脑）Z(心)1AAA发展性2AAB限制性3ABA限制性4ABB限制性5BAA限制性6BAB限制性7BBA限制性8BBB衰退型六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）定编定岗定员定额员工绩效管理员工培训与开发七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容四、组织设计的原则企业设置组织机构时注意1、发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈2、体现三个基本原则：系统为主功能为辅效率为主结构为辅工作为主层次为辅3、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层组织设计的原则1.任务与目标明确2.专业分工和协作3.指挥统一4.管理幅度有效5.责权利相结合6.稳定性额适应性相结合7.执行和监督机构分设第三节企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构合理与合法的关系法理事理合法不合理（不得不做）合法合理（大胆去做）不合理不合法（坚决不做）合理不合法（变通去做）第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序1、审核下一年的人力资源管理费用预算2、审核费用预算二、审核人力资源管理费用预算的基本要求1、保证人力资源费用预算的准确性2、审核下一年度的人力资源管理费用预算3、预算人力资源管理费用三、审核人力资源管理部门的费用预算第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、什么是薪酬薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。二、薪酬理论（一）市场条件下的工资确定理论1、边际生产力工资理论2、均衡价格工资理论3、集体谈判工资理论4、人力资本理论（二）工资效益理论（三）激励理论（四）分享理论三、确定薪酬策略的流程1、掌握薪酬调查分析的结果2、理解企业文化和企业员工薪酬观念3、理解企业战略4、掌握相关政策5、了解员工的需求6、了解企业人力资源规划和财力状况7、制定薪酬策略四、薪酬设计的影响因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素第二节基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法1、职位排序法2、职位归类法3、因子比较法4、因子计分法5、岗位薪酬因子评价量表四、市场调查1、调查策划阶段2、调查实施阶段3、结果处理阶段4、获取薪酬调查数据的注意事项五、基本薪酬结构的确定和完善1、基本薪酬结构设计应考虑的因素2、薪酬标准表和薪酬曲线第三节激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型1、基于个人的奖励方案2、基于团队的奖励方案3、基于部门范围的激励薪酬方案4、基于公司范围的激励薪酬方案三、特定人员的激励薪酬方案1、研发人员的薪酬2、中高级主管的薪酬3、销售人员的薪酬第四节企业福利制度一、福利的基本概念稳定性、潜在性、延迟性二、福利方案的设计1、福利总量的选择2、福利构成的确定3、灵活性福利制度第五节薪酬制度的完善与创新1、建立以岗位工资为主的基本工资制度2、实行灵活多样的工资支付形式3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法4、对科技人员实行收入激励政策5、探索进行企业内部员工持股特点6、探索技术要素参与收益分配方法7、试行劳动分红方法8、加强企业内部分配基础管理9、实行人工成本的合理约束10、员工民主参与决策和监督再见预祝学员顺利通过考试