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《土木工程建设监理》课程论文题目：工程项目管理中成本控制方法研究学院：建筑工程学院班级：28010808姓名：邹崇江学号：2801080830工程项目管理中成本控制方法研究[摘要]施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低。因为材料和能源的节约和浪费、施工效率的高低、施工项目质量的优劣,都可以通过施工项目成本表现出来。施工项目在完成施工项目计划、保证施工项目质量的前提下,施工项目成本水平越低,表明其施工项目管理水平越高,经济效益越好。[Abstract]projectcostreflectstheconstructionofintegratedenterpriselevelofconstructionprojectmanagement.Becausethematerialsandenergyconservationandwaste,thelevelofconstructionefficiency,themeritsoftheconstructionprojectquality,canbemanifestedthroughtheconstructionprojectcost.Uponcompletionoftheconstructionprojectconstructionprojectplantoensurethequalityoftheconstructionprojectunderthepremiseofthelowerlevelofconstructionprojectcosts,indicatingthatthehigherthelevelofitsconstructionprojectmanagement,cost-effectiveaspossible.[关键词]工程项目管理;成本控制方法[Keywords]projectmanagement;costcontrol[正文]一、工程项目成本控制中存在的问题(一)成本控制体制不严密,责、权、利划分不清在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚的制度。只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将责、权、利三者有机地结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人或某个部门,因此,就不可能形成完善的成本控制体系。(二)成本控制方法单一,缺乏对目标成本的有效控制目标成本管理是管理活动中最基本的技术和方法。它要求在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,要落实到部门甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任。但在建筑项目成本控制过程中,方法简单,有些项目没有编制工程成本预算,没有制定具体的成本目标;有些项目即使编制了成本预算,其依据主要是根据现有的概算或预算资料,而不是根据工程拟投入的人才机进行预测,制定的成本目标与实际投入的成本目标存在较大差异。(三)材料管理程序混乱,缺乏有效的制度约束加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑项目负责人要对项目部材料管理部门提出严格的、必须遵照执行的规定及要求。要把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等。二、建筑项目成本控制的方法(一)确定项目成本分析的对象通过项目总成本的综合分析,可以了解项目全部工程成本节约或超支的一般情况。为了进一步了解详细情况,还必须对施工项目中成本大幅度超支的单位工程进行分析,找出该单位工程成本大幅度超支的原因。分析时一般使用差额分析法。由于项目单位工程成本的构成中,材料费用、人工费用和机械使用费三个成本项目约占90%,因此在分析成本项目时,应抓住这三个重点进行分析。1、影响材料费用变动的因素有两个:其一是材料耗用量的变动;其二是材料单价的变动。对材料费用成本项目进行分析,主要采用比较分析法和差额分析法。前者用来分析材料费用实际脱离预算的差异额,后者用来分析为什么会产生这种差异。2、影响人工费用变动的因素主要有两个:其一是工程耗用工日数的变动;其二是每个工日平均工资额的变动。这两个因素,前者反映劳动生产率水平的高低,后者则反映平均工资水平的高低。单位工程人工费用的变动,同每工日平均工资额变动成正比,同工程耗用工日变动也成正比。对人工费用的分析主要采用比较分析法和差额分析法。前者主要解决实际人工费用脱离预算人工费用的差异,后者则进一步说明产生差异的原因。3、影响机械使用费的因素有两个:其一是机械台班数的变动;其二是台班费用的变动。如果项目提高了施工组织管理水平和成本管理水平,充分利用施工机械和降低台班费用,则可以节约机械使用费。对机械使用费进行分析的方法和人工费用、材料费用的分析方法完全一样:即使用比较分析法确定实际机械使用费与计划机械使用费的差额,然后利用差额分析法分析差异产生的原因。(二)技术措施1、进行技术经济论证优化施工方案在制定项目施工方案时,应注意充分调动项目经理部人员的积极性,集思广益,研究节约施工耗费的可能方案,并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较,从中优选出较好的施工方案。2、提高劳动生产率劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益,一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少,从而达到降低施工成本的目的。3、节约材料消耗材料构成成本的实体,材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重,一般约占一半以上。随着技术的进步和劳动生产率的提高,材料消耗在成本中的比重还会增加。因此,必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节,认真采取措施。(三)组织措施1、合理设计项目部项目部是建筑工程项目施工的现场管理者,是项目成本目标控制的直接实施部门。其机构设置应本着“事前准备、事中控制、事后纠偏”的动态管理控制原则而设置。就成本管理而言,应落实“先算后干、边干边算、干完核算”的三算管理办法。重点应当设置如下岗位:设置成本管理经理,分析、预测工程总成本及阶段性成本,负责项目的统计工作,核发工资、奖金及分包单位的工程款;设置合同管理,工程开工前进行合同交底,施工过程中监督合同的执行情况,及时办理工程变更签证或工程索赔工作。同时还要对材料的领用分发进行统一核定,由材料部门分发,由成本核算部门核算。2、确保项目管理人员的稳定现阶段建筑工程项目管理人员的流动性大是项目成本控制的一个难点。在项目部的组建过程中,要制定好项目部的各项管理措施和制度,要尽量使用稳定的管理人员,开工前向项目的管理人员作好制度、措施的交底,明确每个人员的责、权、利,落实好每个人员的成本目标责任。(四)管理措施1、合理编制成本计划项目管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工计划成本管理目标,对施工计划成本管理目标进行风险分析,并制定防范性的对策。成本计划应包括如下内容:(1)总则:包括项目概述、组织机构、工程进度计划、质量目标、周围环境、合同主要条款说明、成本计划编制依据、非项目部可控费用说明;(2)成本目标及核算原则:项目参与各单位成本目标值及利润结算方式,包括工程数量、施工期限、责任范围、目标构成及计算依据、对工程变更的处理、考核标准及激励措施与办法;(3)降低成本来源分析及针对性措施;(4)成本时间累计曲线及绩效报告计划;(5)相关的计划,如资源计划、资金计划、融资计划等。2、应用限额设计的方法限额设计是建设工程在设计阶段对开发建设成本进行预控的有效手段。限额设计就是按批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计,按批准的初步设计概算来控制施工图设计,即将上一阶段设计审定的投资额和工程量先行分解到各专业,然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额来控制设计。限额设计要根据设计工作的不同阶段层层限额,形成纵向限额系列。在可行性研究阶段,成本管理工作的重点是研究项目建设的经济合理性,做好经济效益分析,可用建筑面积单位平方米工程造价作为此阶段的限额设计指标。3、实施价值工程(应该为目标成本的制定)在运用价值工程原理对施工成本目标方案进行分析时,关键是要对该项工作所能达到的功能标准和为此所要付出的成本支出作准确的量化。成本支出比较容易确定,施工图预算或者工程预算本身就反映了为实现产品功能所发生的成本开支;功能标准描述的是产品的内在属性,不能以数量形式直接反映,要通过评价打分的方式间接获得。(五)应注意的问题从成本分析的效果出发,工程项目成本分析的内容应该注意以下几个问题:1、要实事求是。成本分析一定要有充分的事实依据,应用“一分为二”的辩证方法,对事物进行实事求是的评价,并要尽可能做到措辞恰当,能为绝大多数人所接受,不要夸大也不要减小。2、要绝对准确。成本分析要用数据说话,充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录的数据进行定量分析,尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确,更令人信服。3、要有时效性。也就是成本分析要及时,以便及时发现问题、解决问题;否则,就有可能贻误解决问题的最好时机,甚至造成问题成堆,积重难返,从而造成难以挽回的损失。（六）通过精细管理以达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化，为企业创造更多的利益。1、以精算工期促生产均衡化俗话说：“思则常备，有备无患。”项目实施前，必须事先制订切实可行的科学的进度计划。制订计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。对工期的精算，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。即设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采取相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定轻重进行排序，然后再算工期及成本。精算工期，主要是为了提高预见性，做好工期各个阶段的控制点，使生产能够有序有节奏地进行。2、以精打细算促成本最低化施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。项目部是一个相对独立、在一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，既考虑既定定额又充分结合市场，要为各种不可预见的支出安排资金，制订项目部自己的各项预算。严格控制预算外支出，做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据，彻底改变秋后算账、拆东补西的局面。工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本;二是缩短施工土期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。因此，要做到有效规避风险，需要精打细算。控制费用。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目内部要制订劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本。控制材料用量，加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。机械设备和周转材料实行租赁制，这样可提高机械设备和周转材料的利用率。制订先进的、经济合理