城市商业银行发展战略的分析和思考

城市商业银行发展战略的分析和思考王晓宇(锦州市商业银行城内支行,辽宁锦州121000)内容提要:发展战略为城市商业银行寻求可持续发展的终极目标奠定了基础,本文从分析城市商业银行环境因素入手,通过战略制定、战略实施和战略评价,寻求战略选择,使商业银行的发展适应现代企业要求。关键词:可持续发展;发展战略;制定、实施和评价中图分类号:Ｆ83233文献标识码:Ａ文章编号:1001-6333(2002)06-0114-03我们正面临一个前所未有的巨变时代———加入ＷＴＯ、金融产品多样化、电子商务时代的到来,我们几乎无法预测我们长期存在的状态。但是,我们一直在追求企业的终极目标———可持续发展。发展战略使得企业更加理性地进行经营,最大限度地降低风险,为企业获得持续发展奠定基础。战略是在特定的环境中,企业为实现长远目标而制订的资源、能力配置决策和行动组织方式。战略的贡献不在于决策成文的本身,而在于制定决策的过程。战略管理过程包括:战略制定、战略实施、战略评价。一、战略制定1、目标与任务陈述任务陈述是区别一个企业与其他类型企业的持久性的目的陈述,描述企业的价值观和业务重点,概括地指出了企业的未来发展方向。城市商业银行存在的意义在于为地区经济发展而努力,在这个过程中以企业价值最大化为核心目标。在服务于地方企业的经营和成长的同时,积极而热心地引导百姓投资,并为其建立适合未来经济社会的金融信用体系。注重培养诚实负责的金融人才,促进并鼓励员工发展,注重现代手段与传统经营手段有机结合,持续地向客户提供高质量的服务。任务陈述明确了用户、产品、服务、市场、技术、宗旨、自我认知、对生存的关切、对公众形象的关注及对雇员的关心。2、战略选择采取市场渗透、市场开发和产品开发等加强型战略,产品的主攻方向是:储蓄存款、对公存款和中间业务,积极抢占市场份额,增强核心竞争能力。二、战略实施“真正的工作起始于战略制定之后”。1、年度目标:由计划财务部、公司金融部、信用卡部、资本市场部等核定和分解各项年度经营指标,包括:存款增长额、利润、费用、信用卡余额及户数、ＰＯＳ交易额、存款利润率、收入费用率、贷款逾期率和收息率等。2、政策:政策是战略实施的工具,为奖励和惩罚员工在管理活动中的行为确定的标准、约束与极限。除了严格执行国家的法律和金融法规外,还应制定相关的重要岗位管理制度、各项业务请示程序及员工行为规范,进而提高战略被成功实施的可能性。3、资源配置与有效的协调:资源按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。由于总部更多地执行管理职能,没有经营指标,在各项资源的配置上基本平均分配。各项经营指标集中在下属支行,总部可根据经营业绩,将支行划分为等级行,在财力资源、物力资源、人力资源和技术资源方面根据等级行进行分配,拉大差距。由于实行高度集权的管理,以及以经营业绩考核政绩的激励机制,在资源配置方面可以很好地协调。4、绩效挂钩:制定员工持股计划和目标管理考核办法,将经营业绩与收入挂钩。由目标管理考核办公室考核支行每月经营业绩,计算分数,等级行之间分值不同,人事部根据分数和分值发放工资。年终,根据全年的经营业绩和所持股份进行分红。同时总部还可提供加薪、提职、改善办公条件、临时工转正、培训等激励政策,以激励员工为长期目标而努力工作,更好的支持企业长期战略目标的实现。5、培育支持企业战略的文化:新的经营战略往往被市场所驱动,并受竞争力支配,因此,应当使文化适应企业的发展战略。商业银行起点低、规模小,一直把发展速度放在第一位,其价值观是追求高效益,追求高速度发展,激励机制紧紧围绕各项指标进行,集中决策、勇于开拓、灵活变通是管理者的个性体现。三、战略评价战略评价是保证实现既定目标的必要条件。战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素发生快速而剧烈的变化。由业务发展研究部考察企业战略的内在基础,分析竞争对手的策略,衡量内部的优势与弱点和外部的机会与威胁。目标考核办公室考核年度经营业绩,度量绩效,将年度预期指标与经营指标、本行的经营业绩与同行业、不同时期的经营业绩进行比较,研究实际进程与计划的偏离,评价个人及支行绩效。以锦州市商业银行为例,应全面引入战略管理,以提高核心竞争力,实现可持续发展的终极目标。一、外部因素分析:2001年我国国内生产总值达到了令人瞩目的7.3%,经济进入高速发展时期,人民银行实行稳健的货币政策,有效防范和化解金融风险,保持金融业的稳定,货币供应量增长幅度高于当期国内生产总值增长和物价上涨之和的6个多百分点,货币供应总量与经济增长基本适应。中国加入ＷＴＯ对推动金融业发展是极大的促进,金融业的国际化水准随之提高,整体竞争力会得到进一步加强,但同时,外资银行也将以强大的融资实力、信息网络和服务手段争夺优质客户,强占市场份额。以锦州市为例,当地金融存款总量以每年30%的速度增长,市场潜力巨大,较为完善合理的经济结构也为金融业的稳健经营打下良好的基础。中国经济要保持高速增长,必须加大刺激内需力度,加大消费信贷的投放。按照波特的理论,产业的竞争态势由五种力量相互作用而成。对银行来讲,由于供应商(存款客户)和销售对象(贷款客户)都很多,自由选择的余地大,但利率实行管制,资金的议价力量不强。新加入者主要是入世后的外资银行,其人民币业务的经营会给国内银行业带来新的威胁。与竞争者相比,城市商业银行在技术、管理和人员素质方面处于劣势。二、内部因素分析:锦州商行财务结构较为合理,地缘优势明显,在全市及周围县区拥有比较密集的营业网点,优质的服务有口皆碑,能够比较好的满足客户需求,银行内拥有良好的文化氛围,员工凝聚力很高,经营方式灵活、反应速度快。但是资本和资产结构不合理,存款稳定性不够,内部运营能力较弱,人力资源结构有待改善。上述分析对锦州商行的发展战略具有重要的指导意义。一、战略选择:环境和资源是企业制订竞争战略的出发点和依据,也是影响和限制企业战略的因素,企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下,达到环境、战略、资源三者之间的平衡。选择加强型战略要求企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源,拥有非常强的研发能力,而且选择对公存款、储蓄存款、中间业务作为主攻产品,在很长一段时间内,所需的资金都超过其能为商行提供的收益,保证产品维持持续的市场份额的增长。因此,锦州商行应在充分利用环境优势、突出服务、大力开发金融产品、实行加强型战略的同时,完善内部管理机制,化解不良资产,改善人力资源结构,加大科技投入力度,亦可考虑一体化战略。一般性策略是瞄准窄面的目标,重视差异化,采取专业型差异化的策略,在整个细分市场内进行产品创新,超越竞争者,可以在存量、增量部分采用不同的策略,以增量为主,进行全方位有特色的营销服务,以优质服务争夺客户。二、战略实施:1、年度目标:总部的职能部室应设立发展目标,考核绩效,实行工效挂钩。2、资源配置:资源配置的真正价值在于引导企业目标的实现。资源的配置需要通过计划、人员、控制和责任心来发挥作用。应避免过于强调短期财务指标,资源配置不应完全参照等级行,对于位次靠后的处,适当予以扶持,帮助其度过难关。3、组织结构:避免僵化,提高适应变化的能力,鼓励创新,将业务发展研究部分离出来,保留其他部室的组织结构特点。组织结构可以按照所服务的客户类型,进行职务丰富化再设计,每个员工完整的对特定产品领域的小组客户进行服务,员工直接与客户接触,一旦出现问题,员工负责采取措施予以解决,同时可以以客户为基础进行部门划分,更好地掌握客户需求,并有效地对客户需要的变化做出反应。为在合适的时间以合适的渠道和价格向客户提供最合适的金融产品和服务,适当下放决策权,使决策更接近行动地点。各职能部门之间的联系应是可渗透的、非刚性的动态的连接,各部门之间应是项目导向而非职能导向,打破部门间的信息壁垒,构建数据仓库,使信息资源由分散走向统一,合并职能部室,减少管理层次,提高工作效率。制度要更加细致和完善,加强过程控制。4、树立新观念,培育支持企业战略的文化:树立投资观念、营销观念、创新观念、质量观念、人才观念、法规观念和贷款风险观念。三、战略评价:从管理的角度对预期和假设提出问题,引发对目标和价值观的审视,激发建立变通战略和制定评价标准的创造性。重视检查战略基础的工作,分析竞争者的战略反应、竞争者的战略优势与弱点、如何有效地与竞争者进行合作。世纪末的金融业正发生着从未经历过的环境变化,也面临着前所未有的挑战和机遇。机遇偏爱有准备的头脑,成功的竞争者能够在产品市场甚至是整个企业界内外游走、敏捷出入,这一过程决不是一盘悠闲的奕棋。相信引入全面战略管理的商业银行会以新的优势迎接挑战。