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第二章管理学基本原理第一节管理发展史第二节管理与管理者第三节管理的基本职能管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系一、管理学形成的阶段划分◆管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰勒的科学管理理论的产生。◆管理学形成以前可分成两个阶段：1、早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到18世纪)2、管理产生的萌芽阶段(从18世纪到19世纪末)◆管理学形成后又分为三个阶段：1、古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前)2、新古典管理理论阶段(20世纪30年代，主要指行为科学理论的形成和发展)3、现代管理理论阶段(20世纪40年代至今)。古典管理理论一、泰勒（Taylor）的科学管理理论（一）主要著作有《计件工资制》(1895)、《车间管理》(1903)、《科学管理原理》(1911)等等。1912年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工场管理制的听证会上的证词也是研究科学管理的一篇重要文献。被称为“科学管理之父”，并刻在墓碑上。6（二）科学管理理论的要点•1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。•2、为工作挑选“第一流的工人”•3、标准化原理，即要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。7•4、实行刺激性的工资报酬制度（即差别计件工资制）•5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“精神革命”（一）主要著作有：《工业管理和一般管理》(1916)、《管理的一般原则》等。他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为“经营管理之父”。二、法约尔的一般管理理论（1916）•(1)劳动分工。•(2)权力与责任。•(3)纪律。•(4)统一指挥。统一指挥原则是指“一个下属人员只应接受一个领导人的命令”。•(5)统一领导。这条原则表示对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。•(6)个别利益服从整体利益。•(7)人员报酬。1、管理的原则（十四项原则）（二）一般管理理论的要点•(8)集权。•(9)等级链与跳板。•(10)秩序。包括“物的秩序”和“人的秩序”。•(11)公平。•(12)人员的稳定。•(13)首创精神。•(14)集体精神。2、管理的原则（十四项原则）法约尔的“跳板”原则ABLCMDNEOFPGQ“法约尔跳板”或“法约尔桥”信息传递A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报2、管理的要素（管理五要素）•(1)计划。一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。•(2)组织。包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。•(3)指挥。为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。•(4)协调。组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。•(5)控制。检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。计划组织指挥协调控制三、韦伯的行政组织理论•马克斯·韦伯–著名的管理学者、社会学家–行政组织理论之父•代表作：《社会组织与经济组织理论》特点:明确的分工，即按职业专业化进行分工自上而下的等级系统（权力）人员的任用通过考试和必要的培训去实行（规范录用）职业管理人员公私有别遵守规则和纪律人际关系学说和行为科学理论一、人际关系学说•（一）梅奥：于1926年在哈佛大学工商管理研究院工业研究室任教，参与策划了霍桑试验。主要著作：《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。（二）霍桑试验（四个阶段）•1、工场照明试验。•2、继电器装配室试验。•3、大规模的访问与普查。•4、接线板工作室试验。•（三）霍桑试验的结论（即人际关系学说的主要观点）1.组织中的人是“社会人”。2.正式组织中存在着“非正式组织”。你不知道吧？人际关系很重要哦！3、新型的领导能力在于提高职工的满足度◆新的领导能力：能够在工作效率和职工感情之间取得平衡。（一）马斯洛的需要层次理论•1、“需要—动机—行为”的关系•2、人的需要层次：生理需要—安全需要—社会需要—自尊需要—自我实现需要。需要的具体内容生理需要：食物和水获得社团成员的资格睡眠爱和关心健康社团活动的参与身体需要尊重需要：赏识和声望运动和休息确立自信和领导权性自主和成就感安全需要：无人身威胁或危险力量和智慧工作保证和安全自我实现需要：潜力的实现应有的保护迎接挑战舒适和安宁求知欲整齐和简洁的环境创造力和审美欣赏力社交需要：接纳接受现实的能力归属感双因素论保健因素+=激励因素物质因素＋精神因素(二)赫兹伯格的双因素激励理论满意没有满意不满意没有不满意•保健因素:工作环境或工作关系方面的因素。它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位（10个）。预防作用•激励因素：工作本身或工作内容方面的因素。惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任（6个）。激励作用•评价：是对马斯洛需要层次理论的补充，划分了激励因素与保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，为激励工作指出了方向。（四）人性理论1、X理论•（1）人的天性是好逸恶劳的，只要可能就会设法逃避工作；•（2）人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；•（3）人天生反对变革，把安全看得高于一切；•（4）只有采取严格的控制、威胁和经常不断地施压，才能使人工作。2、Y理论•（1）人并非天生厌恶工作，工作对人就像休息和娱乐一样自然；•（2）控制和威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一办法；•（3）对组织目标作出贡献的程度，是与他们成绩相联系的报酬大小成比的。•（4）在适当条件下，人不但能接受而且会主动承担责任；•（5）多数人在工作中有丰富想象力和创造力；•（6）人并非天生对组织要求采取抵制态度；•（7）只有创造良好的组织环境，才能充分发挥人的潜能。当代西方管理理论的发展第二次世界大战后，特别是进入60年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。1961年12月，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表“管理理论的丛林”一文，对管理理论的各个流派作了总结（6个）。一、管理过程学派•管理过程学派认为，管理是个过程，由五个职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的早期代表人物是法约尔，代表著作是《工业管理与一般管理》，战后的代表人物是孔茨，代表作是孔茨和奥唐奈合著的《管理学》。二、社会系统学派•社会系统学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统。这个学派的创始人是美国高级经理人员和管理学家巴纳德。他认为，作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息联系。三、决策理论学派•决策理论学派的代表人物是美国经济学家和社会科学家西蒙。西蒙研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。由于他在决策理论的研究中作出了突出贡献，因此获得了诺贝尔经济学奖。西蒙的代表著作有《管理行为》、《管理决策的新科学》。四、经验主义学派•经验主义学派以向大企业的经理人员提供管理企业的成功经验与科学方法为目标。•他们认为，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概况和理论化；但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业实际管理工作者和研究人员，为他们提供建议。代表人物:•彼得.德鲁克•艾尔弗雷德.斯隆•亨利.福特第二章第二节管理与管理者35一、管理的概念•中文：管人、理事•英文：Management——工商管理Administration——行政管理•西蒙(HerbertASimon):认为管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。36管理的综合定义管理的综合定义：•所谓管理，是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能活动中，通过优化配置和协调使用人力、物力、财力和信息等各种资源，有效地实现组织目标的过程。37二、管理的特性科学性动态性科学性创造性经济性艺术性38三、管理的主体与载体•管理的主体—管理者•管理的载体—组织39管理的主体：是指管理活动的发起者、执行者，即管理者。(一)管理的主体—管理者管理者就是指组织中从事管理活动的人员。40(二)管理者的分类(1)按管理人员所从事的工作领域分市场营销管理人员财务管理人员生产运作管理人员其他类型的管理人员行政管理人员41(二)管理者的分类(2)按管理人员所处的组织层次分高层管理者中层管理者基层管理者思考：不同层次的管理者，其职能上有何不同？决策性工作执行性工作作业性工作行政管理人员技术性管理人员支持性管理人员中层管理者42(三)管理层次与工作特性工作特性高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数43(四)管理人员的时间分配•一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在拥有权力范围和所要处理的问题上有差别，因而花在每次管理职能上的时间也有差别。高层管理人员基层管理人员中层管理人员计划组织组织层次领导控制44四种管理职能的时间分布45(五)管理者的角色亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生于1939/2/9。按照管理职能（或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。20世纪60年代末，HenryMintzberg对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。46•在大量观察的基础上，HenryMintzberg提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（1973年）。即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面：挂名首脑领导者联络者管理者的角色47管理者的角色信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者48明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件。2领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。49信息传递方面描述4监督者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6发言人向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。明茨伯格的管理者角色理论特征活动50决策制定方面7企业家寻求组织和环