世界500强企业管理工具精选

世界500强企业管理工具精选2012年9月目录变革五要素4EFE实施表5IFE实施表6竞争三角模型7行业生命周期9五力模型11四链模型12BCG增长份额矩阵13GE矩阵15政策方向性矩阵16价值链17竞争优势七要素18竞争资源四层次19创新动力模型20SWOT分析21扩张方法矩阵24钻石理论26PEST分析277S模型30新7S模型31战略选择矩阵33战略聚类模型34企业文化要素35组织成长阶段模型38组织扁平化40企业素质与活力分析41人才模型44工作分析45360度考核法47评价中心法49平衡记分卡50关键业绩指标52LIFO系统53民意测验法56强制正态分布法57排序考评法58行为锚定等级评价法60参与管理62抽屉式管理65需求层次70管理方格72工作满意度模型73人力资源经济分析74TPM-全面生产管理75全面质量管理795S管理法80JIT生产81灵捷制造模式82丰田式生产83供应链管理85ERP86MRP87目录戴明环89质管圈91零缺陷管理93力量分析法95立场分析97甘特图104QC七大手法105质量成本分析110成本领先战略113杜邦系统115效益分析雷达图116杠杆收购120本量利分析121沃尔评分法123综合评价法124销售百分比法125客户信用调查126净现值法131FRICT筹资分析法132企业安全率133市场细分134市场选择矩阵135市场营销能力分析136消费者购买行为模型137产品生命周期139CS战略142服务金三角144重要性-绩效分析146抱怨冰山147BLENDS模型148价格-促销方格图149渠道选择评估模型150满意镜151RATER指数152目标管理153杠杆管理154知识管理155ABC管理1566σ管理157CI系统158头脑风暴法159德尔菲法160KT决策法161BPR162是（非）矩阵164情形分析图165KJ法166定点超越法167缺点列举法168人力资源管理战略与经营变化领导层的风格环境评估协调变革五因素关键外部因素权重评分加权平分机会12……威胁12……总计1.0填表相关说明1.评分值表示企业对各因素反应的程度：1-反应很差；2-反应为平均水平；3-超过平均水平；4-反应很好2.通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价3.选择10-20个反映机会和威胁的关键因素4.对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分5.企业外部因素总加权分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性。6.机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见EFE实施表关键外部因素权重评分加权平分优势12……弱点12……总计1.0填表相关说明1.评分值含义：1-重要弱点；2-次要弱点；3-次要优势；4-重要优势IFE实施表2.对企业内部优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵3.从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面，根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分。4.这一结果越是高于2.5分的平均值，接近于4分，企业的内部因素就越具有优势5.关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行为锁定补充产品和客户，排斥竞争对手系统锁定战略最佳产品战略低成本或实现产品差异化客户战略降低客户成本或增加顾客利益竞争三角模型比竞争对手好的或不容易模仿的与竞争对手相似的或比较容易模仿的独一无二的资源必要资源核心竞争力基本能力资源能力核心竞争力识别工具将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，从而发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差距有多大最优对比法将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，来看自己的企业与行业内的企业的差距在哪里，差多少。行业标准对比法通过将企业的资源和表现同企业过去的经历进行对比，从而来看企业是否发生变化。这种对比的目的就是看一下企业的表现是否比过去有所提高。历史性对比法说明方法核心竞争力识别法竞争三角模型行业生命周期行业销售额导入期成长期成熟期衰退期时间行业生命周期示意图行业生命周期战略导入期成长期成熟期衰退期顾客战略✿早期的顾客可能会接受某些不可靠性✿介绍新产品的特征✿顾客成群增加✿质量和可靠性非常重要✿市场大众化✿新产品或服务的实验减少✿品牌发生转移✿非常了解产品✿基于价格的选择而不注意改进研发战略✿强调研发，高投入✿竞争前寻求扩张✿研发投入低✿停止新的研发投入公司战略✿寻求主导市场战略✿为保证产品质量，尤其注重研发和生产✿积极应对竞争✿如果不是市场领导者，增加份额的代价很大✿寻求降低成本✿成本控制尤其重要利润战略✿高价格战略✿获利能力强，但由于竞争者进入，价格下降✿因竞争而加大投入，利润被消耗，单位利润下降✿出现价格竞争和增长✿继续降低成本，降低价格竞争者战略✿非常关注新产品✿尝试生产新产品✿市场进入✿试图革新✿以广告和质量作为主要手段✿低产品差异✿低产品变化✿价格战✿一些企业推出该行业行业生命周期、战略及其特征行业竞争者公司现有对手替代品潜在进入者供应商购买者新进入者的威胁购买者的议价能力替代产品或服务的威胁供应商的议价能力五力模型四链模型企业非正式合作关系政府关系市场补充者正式的合作关系四链模型示意图明星类问题类现金牛类瘦狗类现金中立或现金使用者现金使用者或现金中立现金生产者现金中立高市场增长率低市场增长率相对高市场份额相对低市场份额BCG增长份额矩阵BCG矩阵5R含义分析因素适当的商品（Rightgoods）能满足消费者利益和需要1.从长期、短期利益出发考虑问题，提高产品安全性2.自然环境保护适当的场所（Rightplace）方便用户购买1.方便用户的场所2.产品的外形和包装适合该场所3.方便用户运输适当的时间（Righttime）迎合用户的时间需要1.购买的时间安排2.产品的使用时间3.保养、维修的时间安排适当的价格（Rightprice）用户支付得起并乐于支付1.价格得当2.符合用户的价值观念3.反对盲目的低价倾销适当的数量（Rightquantity）用户便于购买使用的数量1.用户两次购买时间间隔2.用户购买量3.用户的支付能力BCG增长份额矩阵产品5R检查表市场吸引力高低ⅠⅢⅣⅡ竞争优势高低重点开发重点扶持获取回报考虑退出或有选择地发展AEFCDBGE矩阵政策方向性矩阵行业吸引力竞争地位高中低强中弱DPM矩阵内部后勤生产运营外部运营营销活动服务公司组织及运行人力资源管理技术发展实现价值利利润润空空间间支持活动主要活动价值链价值链示意图革新能力真正的竞争差距替代能力合适性持续力模仿力先前或以获得的资源持续竞争优势竞争优势七要素突破性资源核心资源基础资源外围资源竞争优势高低竞争资源四层次创新科技推动力市场推动力技术新创意的开发消费者需求分析创新动力模型内部分析优势劣势对市场的控制能力核心优势规模经济成本在市场上处于较低的位置领导的管理能力融资能力和现金资源生产能力强、设备老化程度低变革过程和结果有创新能力的网状组织结构企业的商誉产品差异化程度高产品和服务质量好市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房，规模小薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺少变革和创新意识缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一外部分析机会威胁新市场或新的市场份额新产品开发多元化机会市场成长性竞争对手不强人口数目和社会环境的变化政策和经济环境的变化经济增长国际贸易增长新的市场进入者市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力加强替代品出现市场成熟度较高经济衰退技术的威胁政策和经济环境的改变人口数目的变化新的国际贸易壁垒SWOT分析SWOT分析表进行企业外部环境分析，列出对于企业而言外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）进行企业内部环境分析，列出企业目前具有的优势（S）和劣势（W）把识别出的企业优势分为两组：一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁有关，同样地将企业的劣势按与相应的机会和威胁分为两组构建一个表格，把公司的优势、劣势与机会、威胁配对，它们是优势——机会（ＳＯ）、优势——威胁（ＳＴ）、劣势——机会（ＷＯ）、劣势——威胁（ＷＴ）、分别放在每个格子里，以供决策选用SWOT分析SWOT分析的基本步骤SWOT战略组合组合形式说明劣势－威胁（ＷＴ）组合企业应尽量避免处于这种状态。企业一旦处于这样的位置，在制定战略时就要降低威胁和劣势对企业的影响。事实上，这样的企业为了生存下去必须奋斗，否则可能破产。要生存下去，可以选择缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或使威胁随时间的推移而消失。劣势－机会（ＷＯ）组合企业已经鉴别出外部环境所提供的发展机会，但同时企业本身又存在着限制利用这些机会的组织弱点，无法最大限度地利用外部环境中的机会。如果不采取任何行动，实际是将机会让给竞争对手。优势－威胁（ST）组合在这种情况下，企业应巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而降低威胁。但这并非意味着一个强大的企业，必须以自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁，合适的策略是慎重而有限度地利用企业的优势。优势－机会（SO）组合这是一种最理想的组合，任何企业都希望凭借企业的优势和资源来最大限度地利用外部资源所提供的多种发展机会。SWOT分析扩张方法矩阵兼并收购联合经营联盟特许经营兼并收购联合经营联盟特许经营国际许可经营扩张国外办事处国外建厂多国经营全球经营内部扩张内部扩张外部扩张本地地理分布国际公司内外扩张方法矩阵主要扩张方法的优势和劣势方法优势劣势收购☀速度快☀尽管有时这种方式需要得到政府的批准，但可以降低竞争对手的竞争力☀规模经济条件下管理成本降低☀维持了公司在专业技术上的垄断权☀进入新的地理区域☀增加市场规模☀收购成本高☀一旦公司计划失误，会带来高风险☀更好的目标公司可能已经被收购了☀难以取得目标公司董事会的同意☀收购后的人际关系难以处理☀企业文化的不同，特别是当目标公司是国外的情况下☀由于购买了不良资产而造成财务困难联合经营☀很快地建立规模优势☀快速地获得专业技术☀成本低于收购☀当直接收购不可行时，可以考虑使用联营☀产品相似程度高时可以采用联营☀当两家公司在合作上有不同贡献时，这种战略可以产生更佳的效果☀从某种程度上讲难以控制☀由于母公司的抵制使得公司的管理困难☀必须同合作伙伴分享收益联盟☀同合作者建立近似于契约的关系☀共用专业技术、共担义务☀潜在的合作伙伴可以相互学习☀将其他的竞争者排除在外☀进程缓慢☀需要不断地努力维持稳固的合作关系☀合作者对联盟的成功经营只承担有限的责任☀并不能建立规模经济特许经营☀投入低于直销购买☀风险低☀通常在一个领域只有一家公司得到特许经营☀必须依赖特许经营产品的质量☀要向特许经营所有者支付一定份额的利润☀业务的建立和从特许经营中退出具有一定的风险性相关的支持性产业：以本土为基础的供应商以及国际竞争的相关行业需求条件：国际背景下，成熟和苛求的消费者企业战略、结构和竞争：强大的国内竞争者要素条件：先进的专业化技术参与因素偶然事件政府角色钻石理论钻石理论示意图企业政治法律环境社会文化环境经济环境技术环境PESTPEST分析PEST分析内容表政治法律（P）经济（E）社会文化（S）科学技术（T）政治制度政府的稳定性税法特殊鼓励措施外国贸易立法对外国企业的态度就业立法环境保护立法反托拉斯立法GDP的变化利率货币供给通货膨胀率失业水平工资/物价控制货币贬值/升值能源来源及成本可任意支配收入生活方式的变革就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移人口寿命预期人口出生率国家研究开发支出行业科技投入科教研究重点专