科长的素质与能力

科长的素质与能力案例：两人新毕业的大学生，毕业同分到一个单位．过了两年，一个被提升，一个未被提升．找领导辩论．科长的素质与能力科长，在行政机关或其它企事业单位的结构编制、组织序列中是最低、最边缘一级的领导，按某种说法就是个兵头将尾。然而，正是这个兵头将尾在单位整体工作中却具有承上启下求落实，贯彻实施出成果，开拓求新创局面的重要作用。因此，如何当好科长？是每一个走上这一岗位，尤其是第一次走上这一岗位的同志亟待解决，认真思考的问题。科长应具备的素质有哪些？科长应具备的组织实施能力有哪些？科长应具备怎样的的语言表达能力？科长协调人际关系的能力怎样？应对突发事件中应具备哪些能力？提高语言表达能力科长的角色定位总体框架－－提高应对突发事件的能力提高处理人际关系的能力科长的素质与能力（一）科长的角色认知科长是各类组织机构的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。是各类人才提拔、重用后形成的一个庞大的领导团队，也是锻炼、培养“领导者”的重要台阶。既是党组的传令人，领导的助手，又是一个部门的负责人；既不能凌驾于他人之上，“甩手掌柜”，又不能“乱念经”；既要带头执行上级决定，又要正确反馈各项工作信息。一、科长的角色定位“揽事不揽权”、“积极不急躁”、“大胆不卤莽”（二）科长的分类科长的素质与能力•由于体制和制约机制的不完善等原因，目前科长价值观不同、综合素质高低不均衡：•（一）老好型。一般在工作中对自己分管的工作不太主动，害怕管事多了既要承担责任、又得罪人、在选拔任用及年终考核时失选票，始终报有消极心理。“多一事、不如少一事、事不关己、高高挂起”，所以不能很好抓好分管的工作，不能主动协助领导工作，不给领导排忧解难，使领导的工作不能很好的顺利开展。•（二）消极型。遇事面带微笑讨好他人，不当面提出自己的看法，以后将自己的意见在干部中顺风升华，给工作带来了极大的不利。•（三）上进型。爱学习、勤钻研，能积极主动管理自己分管的工作，对上级安排的专项工作和正职安排的临时性工作热情较高，但在遇到管人及处理较复杂问题时的心里承受能力和解决问题的能力不强。•（四）敬业型。集体观念、团队精神较强，能积极主动工作，在工作中勤勤恳恳、兢兢业业，勤政廉洁，在有些工作方面还具有一定创造性和开拓性。当心“科长经济”的破坏作用：做一流的副职例：某企业本打算落户重庆市北碚区，当公司老总到该地工业园区考察时，具体经办的一位科长竟然提出：“给点钱，办手续只要3个月；不给钱要1年以上。”结果是小科长吓跑了大投资者。“批不批在局长，办不办在科长”，该区领导黄波将这种部门权力个人化、个人权力金钱化现象称为“科长经济”•“科长”这个群体站在行使国家权力、服务地方百姓的第一线。政府的关爱能否顺畅地抵达每一个公民，站在连接中枢上的这些干部作用重大。在这个庞大的公务员群体中，绝大多数是让人信赖的人民勤务员，但也有极少数却私自截流政策继而营私舞弊者。在巴掌大的地盘上，一些人将公共权力“变现”为个人私利，政府形象、投资环境这些有形无形财富，都在他们手里出现严重“损耗”。•说到原因，某些地方政府机关的运行模式，被群众讽刺为“是在科长领导下的局长负责制”，一语道破要害，即一些人的擅权、截权、卖权，往往与其上级的纵容、渎职、腐败有关。一些官员疏于内部管理，助长了基层某些人挟权自重的作风。在个别大面积涉腐的部门，贪得无厌的一些人充当的只是前台收银员角色，他们后边站着的才是巨贪大蠹。（三）科长新上任抓住三个关键：科长的素质与能力科长新上任的含义：一是指离开原岗位转换到一个新岗位担任新职务；二是指非领导职务的晋升。1、熟悉业务流程。是尽快适应工作环境的首要任务。只有对工作流程和岗位职责熟悉了，把事做好，才能赢得领导的赏识和下属的信赖。了解岗位；加强调查研究；找准工作重点；慎提新思路。连任口号：我会做好这份工，当好打工仔科长新上任抓住三个关键：科长的素质与能力2、理顺人际关系遇到：繁事、难事不断；被孤立、被架空；下属出工不出力等几种情况（1）搞好人际关系。（2）给自己一个过渡期。不需新官司上任“三把火”，如关系未理顺，适得其反。(3)与利益相关者建立和谐关系。理顺了“人”的关系，也就是“事”的关系。科长新上任抓住三个关键：科长的素质与能力3、快速建立工作新格局。评估自己的强弱项目制定“100天自我发展规划”与团队内部重要人员会晤科长的形象塑造：1、要对立政治坚定的形象2、要树立清正廉洁的形象3、要树立团结民主的形象4、要树立务实肯干的形象４、要正确对待和评价前任：科长的素质与能力1、要充分肯定前任政绩。2、慎重评价前任的过失3、保持工作的连续性例：甘肃十八任书记绿荒山案例---要想获得别人尊重，首先尊重别人1、新浪新CEO曹国伟接前任CEO汪延2005年9月，曹国伟接替汪延升任新浪公司总裁之后，描述上任心情时，用了“沉重”二字。当有媒体问：“外界普遍感觉汪延在任的这三年，与网易、搜狐-全球品牌网-相比，新浪的发展没有想像的迅速，甚至有些落后。”曹国伟回答说：“汪延是位有成就的CEO，他的业绩有目共睹，新浪很多业务在发展，盈利情况也有提升，对任何一个后来者而言都会感到有很大压力。不管从哪个角度看，这样的说法都有失公平。”曹国伟巧妙地用新浪的业绩，摆平了媒体的疑惑和对前任CEO汪延的质疑。曹国伟汪延二、科长应具备的基本素质和能力科长的素质与能力1、政治素质：政治立场坚定，坚信马克思主义2、道德素质：政治品德、职业道德、家庭美德和社会公德。0次3、知识素质：例—蓝斯登法则、蒙牛的企业文化4、身心素质：•一个人可以成为领导，但不一定具备领导者的素质。科长的素质是与生俱来还是后天形成？后天形成。•从过去我们的学校的教育，到现在社会上大多数公司对于员工的培训，都没有能够有效系统地将这些知识培养给大家。•千军易得，一将难求！GE有韦尔奇、松下有松下幸之助、联想有柳传志等等等。说到底，领导者的素质是关键中的关键。纠正心理偏见，提高对人对事的判断。沉着应对挫折和困难，增强领导干部心理耐受力。克服嫉妒心理，保持良好的心理平衡力。养成廉洁心理，增强对利益诱惑的抵制力。破除因循守旧心理，提升自我激励的发展力。你不能左右天气，但是你可以改变心情；你不能改变容貌，但是可以展现笑容；你不能控制他人，但你可以控制自己；你不会样样顺利，但你可以事事尽力。蓝斯登法则：当你向上爬的时候一定要保持梯子的整洁，否则可能会滑倒。科长的素质与能力案例：这个领导班子应如何搭配某市一家中型机械厂,原有党政领导共3人(党委书记,正、副厂长),平均年龄已达57岁。由于老班子缺乏现代管理思想,经营管理不善,产品质量差,销售不畅,造成企业连年亏损。为了改变后进面貌,上级组织部门决定派工作组进厂对领导班子进行调整。工作组列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单,同时召开职工代表大会,依靠群众对这批千部进行民主评议,最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部作为厂级党政领导的候选人。简况如下:陈伟,男,45岁,大专毕业,中共党员。现为厂企管办负责人,懂行,领导能力强,但办事独断,脾气急躁。林海,男,32岁,大学本科毕业,中共党员。现任厂团委书,思路敏捷,创新意识强,但工作专注性不够,缺乏经验。韩雨,女,40岁,大学本科毕业,中共党员。有工程师职称,原则性强,遇事较冷静,善于顾全大局,但谨言慎行,缺少开拓精神。王刚,男,45岁,大专毕业,中共党员,部队转业千部,善决策和统筹,有较强的事业心和进取心,但比较主观,出言严厉。张林,男,42岁,大学本科毕业,中共党员。现任厂办主任,为入稳重厚道,群众关系好,但工作节奏慢,优柔寡断。。根据上述情况,上级领导多次开会研究,大家感到这5位同志都基本符合干部“四化”条件,但究竟应该选哪3位进入领导班子、具体分工应如何安排呢?科长的素质与能力本案例反映了一个机械厂由于领导班子年龄老化、文化程度偏低而缺乏现代管理思想导致经营管理不善,这说明一个精明强干的领导班子的重要性。那么该如何来搭配?这就要求从企业的实际出发,在坚持德才兼备的前提下,遵循行政用人的科学原则,安排较为理想的人选。根据行政领导班子的合理结构要求来看,该厂的领导班子可以考虑由陈伟、韩雨、张林三位组成,具体分工分别依次为:厂长、副厂长、党委书记。理由在于从领导班子成员的互补原则出发,综合考虑班子成员在年龄、知识、能力、气质等方面的相互补充和最佳组合,从而发挥领导班子的群体优势。从知识结构上看,他们的情况是合乎要求的。从能力结构上看,陈伟担任过厂企管办负责人,熟悉业务,懂行,并且有较强的领导能力,因此担任厂长是比较合适的;韩雨具有工程师职称,熟悉企业业务,并且原则性强,善于顾全大局,说明她有-一定的人事组织能力,因此担任副厂长不仅可以协助厂长搞好生产建设,促使产品升级换代,打开销路,而且可以协助厂长搞好组织人事工作。张林作为原厂办主任,群众基础好，为人稳重厚道,较适合于党务工作,因此是党委书记的理想人选。从气质结构上看,陈伟办事喜独断,脾气急躁,属于胆汁质型;韩雨谨言慎行,属于粘汁质型;张林稳重厚道,工作节奏慢也属于粘汁质型,把他们组合成一个领导班子,可以使正副厂长的气质类型,以及党委和行政负责人的气质类型相互协调和补充,刚柔相济,彼此能和睦相处,减少内耗,有利于进一步开展工作。从年龄结构上看,尽管不是最为理想,但也是可以接受的。管理就是让“人、财、物达到最合理最优化”。如果你能做到：让每一个人高兴着努力奋斗，让每一件物合理存在并物尽其用，让每一分钱来得及时并发挥最大功效。那么你就是最杰出的管理者。-----诸葛长青(二)科长应具备的几种能力：科长的素质与能力1让组织信任的能力。引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。2激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。3选人用人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。爲他们工作的过程也是学习的过程。4沟通协调的能力。5学习能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是学习。6制定计划和坚忍不拨实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然後按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。7创新能力。避免霍布森选择（多方案）换个方向，你就是第一领导的权力是靠领导的能力和魅力来实现和维护的。人类第一位亿万富翁洛克菲勒：如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。1631年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加上一个条件，即只许挑最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种无选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。科长的素质与能力（三）科长用人管人之道（1）科长的用人技巧•掌握用人技巧，直接影响到你所领导的部门的兴衰。•一要重用人之所长；•二要善用人之所短；•三要合理搭配人才；例：弥勒佛和韦陀•四是用好能人---工作能力强，有一技之长的人，最有利于帮助你成就辉煌业绩的人。（2）科长管人之道一是让下属知道你赏识他；二是合理下放权力，勿需事必躬亲；三是与下属同甘共苦，切忌滥用权力；四是妥善处理下属的抱怨，谨防独裁专制；五是引发竞争力—良性竞争；例：鲶鱼效应战国时期，有位君王下一道求谏旨令：群臣和百姓能当面指责寡人之过者，受上赏；上书规劝寡人者，受中赏；能在公共场合议论寡人过失而被我听到者，受下赏。科长的素质与能力（四）科长授权之道（1）授权的误区不信任下属；害怕失去对任务的控制－－保持沟通和协调；过高估计自己的重要性；以为自己可以做得比别人好；安排不如自己做害怕削弱自己的职权害怕失去荣誉；把授权当作推卸责任的“挡箭牌”；认为下属已经够忙的了；认为下属不了解组织的规划；（2）授权的技巧忙时分解，闲时整合；小权分离，大权集中；能者宜重，庸者宜轻；逐级授权，及时请示－－定期汇报；权责同授，有效控制－－监督，协助科长的素质与能力二、提高科长的语言表达能力做领导的必要素质是能够站出来说出自己的想法．习近平：针对某些领导干部的“不会说话”曾有经典概括：与新社会群体说话，说不