天津BH医院发展战略研究(终)

1第一章导论第一节研究背景和研究目的改革开放20多年来，中国逐渐从计划经济转变成社会主义市场经济。在这20年的时间里，我们对非公有制经济是从试探性的接触到现在的积极推行，可以说，对非公有制经济得认识是渐进的。私营经济经历了“限制、允许、鼓励、大力扶植”的渐进的过程。在民营经济逐步参与国民经济的发展的时候，医疗行业也涌现了一批民营医院。其中，天津民营医院取得了长足的发展。2002年天津医疗卫生机构总数为721个（不包括门诊部以及其他卫生事业机构），其中，政府办的有505个，集体办的有59个，企业办的91个，联营、私营的45个，其他性质的医疗卫生机构有21个。1我们可以看出，企业和联营、私营医疗卫生机构占机构总数的18.86%。这表明天津民营医院有一定的发展。而且，1994年的医疗卫生体制改革给中国民营医院的发展带来了有利的政策环境，对天津民营医院也是一样。本文的研究对象为天津市BH医院。该医院是天津市最大的泌尿专科民营医院。同时也是天津市最成功的民营医院之一。但是由于地方政府限制以及BH医院自身的原因，天津市BH医院出现了很多困难和问题，其中包括了政府对医院土地批准的限制，人才流动及职称评定，设备引进限制等等。本文旨在对天津市BH医院如何应对外部环境因素的机遇和挑战，又如何利用其自身独特的内部资源来制定发展战略进行研究。第二节研究方法本文通过参考国内关于民营医院的研究资料、国外关于私营医院的研究资料和对BH医院的一些调研数据，运用战略管理中对企业外部宏观环境分析的PEST分1天津市统计局，《2003天津统计年鉴》，2004.7。2析模型和研究企业外部微观环境的五种基本竞争力模型进行分析，并分析企业内部资源能力，最后，通过SWOT分析来制定天津市BH医院当前应该制定的战略方向以及具体的战略。第三节研究框架本文研究内容主要包括：第一章，导论。说明本文的研究背景和目的，研究方法及研究框架；第二章，相关理论回顾。主要回顾了企业内外部环境分析方法、价值链与企业竞争优势理论；第三章，天津市BH医院发展的内外部环境分析。包括：天津市BH医院发展状况，外部环境分析，BH医院内部资源能力分析；第四章，天津市BH医院SWOT分析。通过第二章的分析，我们了解到了天津市BH医院所面临的外部机遇和威胁，内部的优势和劣势。在第三章中，我们着重分析天津市BH医院的战略发展方向。并在这个战略发展方向下，天津市BH医院应该采取的具体措施。第五章，结论。总结本文的主要观点。本文的研究框架如〖图1.1〗。3资料来源：本研究设计〖图1.1〗本文的研究框架本研究摘要、绪论天津BH医院发展现状五力模型分析产业环境BH医院资源能力分析BH医院应采用的发展战略相关理论回顾结论PEST外部宏观环境分析BH医院的SWOT分析4第二章相关理论的回顾第一节基于不同战略理论的竞争优势观一、基于产业组织理论的竞争优势外部决定论在战略理论中，处于主流地位的迈克尔·波特(MichaelE•Porter)的竞争战略理论认为，竞争是企业成败的核心所在。竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以恒的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成。一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。在大多数产业里，不管其盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。这两个因素共同决定企业战略的选择。在一个非常有吸引力的产业里，如果一个企业不能拥有有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个具有优越竞争地位的企业如果栖身于一个前景黯淡的产业，也不能得到满意的利润。因此，竞争战略受制于该企业所属产业的结构状况，制定战略应从产业分析开始。他强调指出：“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。产业结构强烈地影响着竞争规律的确立及与之相适应的企业战略的形成。竞争战略必须从对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生2。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律变换使其对企业有利。在任何产业里，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争，如〖图2.1〗。2迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1997年1月。5行业内竞争者替代竞争者供应商潜在竞争者顾客资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1991年1月，第3页。〖图2.1〗波特的五种力量模型因此，战略管理中的竞争分析，基本上就是市场结构分析。企业发展战略的制定过程其实质上就是市场定位过程。企业的竞争优势源自于企业的市场地位，而市场地位可以通过一定的策略手段，如一体化、合谋、市场定位等得以实现，并受到各种形式的进入壁垒的保护。由此可见，波特的竞争战略所追求的竞争优势也是外在于企业的，是由外部市场中的竞争关系、市场机会所决定的。二、基于资源基础论的企业竞争优势内部决定论既然企业的竞争优势是由企业的外部因素所决定的，那么为什么企业在面临相同市场结构、市场机会的条件下，其利润水平依然存在差别呢？“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。”3这就从根本上推翻了波特的企业竞争优势的产业位势决定论。企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。80年代以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点转移到了企业内部，寻找竞争优势特殊源泉的思想已渐明朗，产3Peteraf,MargaretA.TheCornerstonesofCompetitiveAdvantage:AResource-basedView,StrategicManagementJournal,no.14,1993,p.42.6生了以企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用的理论派系—企业资源基础论或企业能力理论。包括“企业资源基础论”（沃纳菲尔特，1984）、“企业知识基础论”，(德姆塞茨，1988)、“核心能力论”(福斯，1993)、“企业能力基础竞争论”(哈默、哈尼，1994)。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，指出“核心能力是组织中的积累性学识。特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”把企业能力理论推向了企业的操作层次。企业能力理论与产业分析模式及波特战略管理领域分析截然不同，认为企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用，企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。三、对两种竞争优势观的评价基于梅森—贝恩范式的波特竞争战略理论或产业分析方法，将企业所处的市场结构、市场机会视为企业竞争优势的源泉。这个看似很严密的理论无法回答这样一个问题：既然企业的竞争优势是由企业的外部因素（市场结构、市场机会等）所决定的，那么为什么企业在面临相同的条件下，其竞争优势依然存在差别呢?这也就是说，对于某一个行业而言，该行业所有的企业所面临的市场结构、市场机会等都在客观上是同质的，在较为充分的市场竞争条件下，市场机会不可能被某个企业长期独占。根据波特的竞争战略理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有的企业的赢利状况应该是基本一致的。20世纪80年代早期的实证研究结果引起了人们对上述理论的质疑。鲁梅尔特(R•P•Rumelt)的研究表明：“产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上产业内的分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。正如鲁梅尔特所言：“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系。”由此可以推论出：企业表现为超额利润率的竞争优势并非来自外部市场力量，而应当是市场力量以外的、存在于企业自身的某种因素在起作用。也就是说，7如果将企业以外的相同的因素剥离出去以后，那么可以发现，所剩下的只能是企业自身了。虽然产业组织理论和企业资源基础论在理论上都对战略管理的理论发展做出了伟大的贡献，但就揭示企业持续竞争优势的来源而言，企业资源基础论无疑具有明显的优势。本研究下面将从企业资源基础论的观点来考察企业持续竞争优势的来源。第二节价值链与竞争优势Porter在其著名的《竞争优势》这本书中提出了著名的价值链的概念。他通过价值链来帮助企业认识和评估有竞争优势的资源和能力。他认为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助活动中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。他使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，为了认识成本行为与现有的和潜在的经营歧异性的资源，采用了价值链。4一、价值链每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。如〖图2.2〗所示：价值链列出了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买房有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别识别企业成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。4[美]波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，1997，第33页。8术开内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务企业基础设施人力资源管理技发基本活动辅助活动利润利润采购资料来源：迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003年5月，第41页。〖图2.2〗价值链分析Porter将价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动如〖图2.2〗的底部所列出的，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买房和售后服务的各种活动。任何企业中，基本活动可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务这五个类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源已经各种企业范围内的职能以相互支持。点划线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施虽并不与各种特别的基本活动相联系但也支持整个价值链。因此，Porter认为价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。Porter的这种价值链理论用来分析企业的内部环境以及竞争优势的获得是非常有用的，虽然单纯的价值链并不能解决竞争优势的持久性问题，但本研究还是把它作为一节内容放在理论回顾里，在企业分析内部环境和竞争优势的形成时将会用到。9二、竞争优势竞争优势的本质是向顾客传递更大的价值。对竞争战略的划分，实际上是对竞争优势类型的划分。5Porter通过价值链分析来获得企业的竞争优势，他认为定义价值活动要求将技术上和经济效果上分离活动分离开来。如生产或营销这样广义的职能进一步细分为一些活动。分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。这些活动被分离和分列的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例上升。并由此根据价值链，将竞争战略分为低成本战略，标歧立异战略和目标集聚战略，以此形成竞争优势。集聚战略是企业在一个特定的细分市场中，实施低成本战略或标歧立异战略。战略选择过程如〖图2.3〗。分析价值链识别价值发现竞争优势标歧立异战略低成本战略目标集聚战略顾客感知差异低成本领先市场集聚和